Jenseits vom Gewöhnlichen – Was Führungskräfte tun können, um Resilienz und langfristige Einsatzbereitschaft zu fördern.
Individuelle Strategien wirken (besser), wenn sie organisational unterstützt werden. Führungskräfte (in Einsatzorganisationen) haben erheblichen Einfluss auf die Gesundheit ihrer Einsatzkräfte (Teammitglieder). Ihre Haltung entscheidet wesentlich über die Güte der Auftragserfüllung. Der Fisch beginnt bekanntlich vom Kopf her zu stinken (oder zu denken).
Teil III der Beitragsserie Resilienz für Einsatzkräfte fokussiert nun – nach den grundsätzlichen Herausforderungen (Teil I) und konkreten Tools für individuelle Resilienz (Teil II) – resilienzfördernde Maßnahmen, die Führungskräfte bewirken können. Denn Führungskräfte, unabhängig ihrer Ebene, haben Einfluss. Sie entscheiden ob sie stärkend oder problemfördernd für Ihren Bereich agieren.
TOO LONG DIDN’T READ? BOTTOM LINE UP FIRST!
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Die folgenden Strategien für Führungskräfte knüpfen an Teil I an und bieten konkrete Vorschläge mit wiederkehrenden Themen von Einsatzberufen umzugehen und haben oft einen Bezug zum Leistungssport.
Die hier dargestellten Tools stammen aus eigenen sowie Erfahrungen von zahlreichen Einsatzkräften und haben eine fachliche Abstütze. So finden sich bspw. After Action Reviews (AAR) in zahlreichen High Risk Environments, High Reliability Organisations (HRO) wie Militär gute Dokumentation. Exemplarische einfache Checkliste AAR als Free Download verfügbar.
#1 Kultur der Normalität schaffen
Solange zweckfreie aber selbsterhaltende Härteklischees oder innere Bilder der Unerschütterlichkeit den Berufs- und Einsatzalltag dominieren, kann kein professionelles Be- und Entlastungs-Management stattfinden. Wie jeder Profi weiß: Menschen sind keine Maschinen, brauchen aber wie Maschinen Pausen, Wartungsintervalle, Updates – regelmäßig und verlässlich.
Es verwundert also nicht, dass die Profis aus Spezialeinheiten, Psychologen/Mentaltrainer, Physiotherapeuten und eigene Sportlehrer haben. Die haben einen handverlesenen Kreis von Experten um sich herum, die sie bei der Bewältigung ihrer Anforderungen supporten, ihnen Techniken an die Hand geben, wie sie selbst mit ihren Herausforderungen umgehen. Kurz: Sie fördern die Kompetenz von Anforderungsmanagement.
Gehört nun zum Anforderungsspektrum von Einsatzberufen dazu, hohe physische und psychische Belastung zu erfahren, dann wäre es folglich nur professionell, emotional kompetenter zu werden und Stressmanagement-Strategien an die Hand zu bekommen. Für Einsatzkräften und Verantwortungsträger ist Stress und außergewöhnliche Belastung besonders berufsimmanent.
Wenn Führungskräfte zu Bremsern oder Gegnern werden
Entscheidungsträger haben oftmals Angst davor, dass ihnen Psychologen, Trainer und Coaches „ihre Truppe“ durch Yoga und zu viel Achtsamkeits-Hokus-Pokus verderben, alle weichgespült ihren Job machen. Dass professionelles Be- und Entlastungsmanagement darüber entscheidet, wie leistungsfähig wir sind, das wissen auch Leistungssportler. Sind die etwa Mandala malende Yogis geworden? Es ist eher die Frage, ob wir bewährte Techniken erlernt haben uns selbst zu stabilisieren, auch wenn es hart wird (befähigt statt hilflos), oder ob wir solange machen bis es nicht mehr geht. Der nächste bitte…
Angebot
| Problem: Über Belastung zu sprechen gilt als Schwäche
Weg: Führungskräfte gehen voran, sprechen offen über eigene Belastungen, fördern strukturierten Peer-Austausch und organisieren präventive psycho-soziale Einsatzbegleitung – präklinisch! Damit können frühzeitig Stress-Bewältigungsverfahren (Coping) trainiert werden. Beispiel: „Der Einsatz gestern hat mich mitgenommen. Ich habe heute schlecht geschlafen.“ Effekt: Normalisiert Belastung, senkt Schwelle für Hilfesuche. Entstigmatisiert und senkt Druck (weiterer Stress) immer funktionieren zu müssen. Es muss die Balance zwischen Belastung und Entlastung aktiv gelebt werden. |
#2 Strukturierte Nachbesprechungen etablieren
Ein weiteres unscheinbares, aber auf-kumuliert sehr wirkmächtiges Tool, sind strukturierte Nachbesprechungen. Das beginnt bereits in der Ausbildung, geht über Übungen bis hin zu scharfen Einsätzen. Die Dinge „einfach so stehen lassen“ kann kein Ansatz sein in Berufen, in denen hohe Funktionsfähigkeit erwartet wird. Zu After Action Reviews (AAR) oder Lageauswertungen gibt es zahlreiche militärische oder zivile Literatur und Checklisten.
Im Zweifelsfall: Keep it simple! 5 Punkte sinnvoll auswerten ist besser als einfach wie eine wilde Horde auseinanderzutreten. Wir verschenken sonst zu viel: Lernen und kontinuierliche Verbesserung, Stärkung der Team- und Individualleistung und damit Wirkung im Ziel.
Führungskräfte müssen frühzeitig trainieren (und in der Ausbildung werden), wie eine kurze und effektive Lageauswertung stattfinden sollte – nur so kann Lernen auf individueller, auf Team- und Organisationsebene geschehen.
Angebot
| Nicht: Verpflichtende endlos De-Briefings und Informationsflut
Sondern: Kurze und strukturierte Team-/Lagebesprechung (10-15 Min.) Format: After Action Review (einfaches Bsp. siehe Free Download) Ziel: Lernen + emotionale Entlastung, nicht Therapie |
#3 Dienstplan-Gestaltung
Wie in der Gestaltung sportlichen Trainings schon der Hinweis zu Entlastung und nötiger Regeneration in der Belastung steckt, ist die Gestaltung des Dienstplanes zentral und zeigt analog direkt nötige Entlastungsbedarfe auf. Wer von 12 Wochen 9 auf Truppenübungsplätzen das Gefecht trainiert, braucht langfristig wohl mehr als 1 Woche zum Regenerieren. Wer täglich wechselnde Schlafrhythmen hat, dem reichen auf Dauer keine 2 Tage Pause zwischen den Schichtintervallen. Wer seit Jahren neben Dienst auch noch privat ein volles Lastenheft herumträgt, brennt aus.
Allein eine frühzeitige Planung und Bekanntgabe von Belastungsphasen (Jahresplanung, Quartalsübersichten, Dienstpläne, Abwesenheitskalender) schafft Sicherheiten und ist aktiv statt passiv. Vorhersehbarkeit reduziert Stress
Praktisch:
– Dienstpläne so früh wie möglich kommunizieren
– Freie Tage wirklich freihalten (keine spontanen Einberufungen)
– Nach besonders belastenden Schichten: Regenerationszeit einplanen (aufgebaute Mehrbelastung konsequent regenerieren lassen)
#4 Ressourcen bereitstellen
Zugang zu Supervision/Coaching: Niederschwellig, vertraulich und stigma-frei
Ruheräume: Möglichkeit für Kurzschlaf während langer Schichten. Denn sind wir ehrlich: wie viele Soldaten oder Einsatzbeamte fahren oft zwischen den Schichten nicht nach Hause – um Schlafzeit zu priorisieren. Und im Büro zu schlafen ist nun nicht gerade erholsam.
Gesunde Verpflegung: Nicht nur Kaffee und Süßigkeiten in Aufenthaltsräumen
#5 Früherkennung
„Ich fahre jetzt nach Hause in meine leere Wohnung, schaue meine weiße Wand an und hoffe, dass die schlaflose Nacht schnell vorbei geht.“
(militärische Führungskraft, mittleres Management, Einsatzrückkehrer)
Warnsignale
- sozialer Rückzug,
- Leistungsabfall,
- erhöhte Reizbarkeit,
- Substanzkonsum
sollten als solche frühzeitig erkannt und adressiert werden. Verbale Warnsignale ganz besonders, da sie den Betroffenen selbst oft nicht klar sind! Häufig sind es keine großen einmaligen Aktionen, sondern sie kündigen sich bereits frühzeitig an. In der Hinsicht offen und wachsam zu sein ist Fürsorgepflicht jedes Individuums für sich selbst (Selbstführung) und umso mehr aber für professionelle Teams und Führungskräfte!
Daher: Früh ansprechen, nicht warten bis zur Krise! Aussagen wie „Früher haben wir das auch alles gepackt und haben uns nicht beschwert.“ helfen da nicht weiter.
Langfristige Gesunderhaltung: Der Marathon-Ansatz
Einsatzberufe sind Marathons, keine Sprints. Wer 30-40 Jahre durchhalten will, braucht folglich langfristige Strategien.
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Realistische Erwartungen:
Akzeptanz: Man wird nicht jeden Tag fit, ausgeruht und motiviert sein
Ziel: Durchschnittlich funktionsfähig bleiben, nicht permanent optimiert
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Periodisierung:
Konzept: Phasen hoher Belastung mit Phasen der Regeneration abwechseln. Personalplanung und langfristige Personalentwicklung sollte dem gerecht werden.
Praktisch: Nach intensiven Wochen bewusst Erholung einplanen (Dienstpläne, Personalansatz)
Urlaub: Wirklich abschalten, nicht erreichbar sein. Handy aus. Voraussetzung für Regeneration schaffen.
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Karriere-Perspektive:
Realität: Einsatzdienst ist körperlich und psychisch nicht bis zur Rente durchhaltbar
Planung: Frühzeitig alternative Rollen identifizieren (Ausbildung, Verwaltung, Führung)
Kein Versagen: Wechsel in weniger belastende Rolle ist klug, nicht schwach
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Regelmäßige Gesundheits-Checks:
Nicht nur Standard-Diensttauglichkeits-Untersuchungen, sondern proaktive Vorsorge für Physis und Psyche. Einige Organisationen machen es mit Erfolg vor: „Mitarbeiter Benefits“ in Form von externen, systemunabhängigen und qualifizierten Supervisoren, Coaches und Psychologen. Obstkorb für Mitarbeiter war gestern! Heute geht es in der modernen Arbeitswelt längts darum qualifizierte Teammitglieder langfristig zu erhalten. Mit Obst und Kaffee-Vollautomat kommen wir da nicht weit, auch wenn die Pause dadurch dennoch angenehmer wird.
Es muss um Prävention und Früherkennung gehen: Probleme nicht dauerhaft ignorieren! Beheben, bevor sie chronisch werden.
Fazit: Selbstführung als professionelle Kompetenz
Selbstführung für Einsatzkräfte ist eine professionelle Notwendigkeit – vergleichbar mit der Wartung von Einsatzfahrzeugen oder der Pflege von Ausrüstung. Wer langfristig Höchstleistungen erbringen soll, muss gesund einsatzklar bleiben.
Die in dieser Artikelserie vorgestellten Strategien sind keine Garantie gegen Belastung, Trauma oder Erschöpfung. Sie sind Werkzeuge zur Schadensbegrenzung – evidenzbasiert, praxistauglich und ohne Illusionen. Berufsimmanente Belastungen müssen entsprechend professionell angegangen werden: und das sollte selbstverständlich werden. Was es dafür braucht? Einen systemunabhängigen, präventiven und einsatzbegleitenden Weg.
Take Away – Drei zentrale Erkenntnisse
| 1. Kleine Interventionen, konsequent angewendet, wirken besser als große Maßnahmen, die nicht durchgehalten werden. 90 Sekunden Atemregulation täglich schlägt 2 Stunden Yoga einmal im Monat.
2. Selbstfürsorge ist keine individuelle Schwäche, sondern organisationale Verantwortung. Führungskräfte und Organisationen müssen Rahmenbedingungen schaffen, die Gesunderhaltung ermöglichen. 3. Perfektion ist nicht das Ziel, Funktionsfähigkeit schon. Es geht nicht darum, optimal zu sein, sondern bewusst zu leben – über Jahre, über Jahrzehnte. |
Was nicht in dieser Artikelserie steht – und warum
Diese Serie verzichtet bewusst auf:
Achtsamkeits-Apps und Meditations-Retreats: Nicht, weil sie völlig unwirksam wären, sondern weil sie unter Einsatzbedingungen oft nicht praktikabel sind und in Einsatzorganisationen häufig auf Ablehnung stoßen. Und weil oft ein umfassenderer und tiefergehender Zugang benötigt wird, als Standard-Retreats.
Work-Life-Balance: Der Begriff impliziert, dass beides getrennt werden kann. Für Einsatzkräfte mit Rufbereitschaft, Schichtdienst und mentaler Belastung ist diese Trennung oft illusorisch. Im Übrigen trifft dies auch auf viele Führungskräfte zu – der Beruf (der Großteil unseres Lebens) bleibt bei niemandem an der Haustürschwelle liegen.
Erneut: Wir brauchen eine Work-Life-Integration. Wenn der Job, trotz aller Strategien nicht passt, obwohl wir darin einen wirklich tiefen Sinn sehen (deeply sense of purpose), dann wird es vielleicht Zeit innere Bilder loszulassen und die Realität akzeptieren: etwas ändern, und wenn‘s der Job ist.
Resilienz-Training als Allheilmittel: Resilienz ist wichtig, aber kein Ersatz für systemische Verbesserungen. Individuen oberflächlich resilienter zu machen zu wollen, ohne Belastungen zu reduzieren, ist zynisch. Wenn überhaupt, dann muss der oben genannte präventive, umfassende und begleitende Ansatz gewählt werden. Alles andere lässt Resilienz-Trainings generisch werden und vermittelt den Eindruck das Individuum allein muss sich abhärten gegen die Widrigkeiten der Umwelt. Die Umwelt kann öfter beeinflusst werden als wir glauben. Ändern wir also die Umwelt in dem Grad, wie es für eine nachhaltige Einsatzfähigkeit in unserer Hand liegt.
Interesse oder Emotionen geweckt? Schreiben Sie mir gern eine Nachricht.
Weiterführende Literatur (Auswahl)
U.S. Army. A leader’s guide to after-action reviews (Training Circular 25‑20). Department of the Army.
NATO Allied Command Transformation. (2016). NATO lessons learned handbook (3rd ed.). NATO ACT.
Helmreich, R. L., & Merritt, A. C. (2001). Culture at work in aviation and medicine: National, organizational and professional influences. Ashgate.
Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice Hall.
Salas, E., Rosen, M. A., & King, H. B. (2007). Managing teams and teamwork in the high‑reliability organization. BMJ Quality & Safety, 16(Suppl 1), i61–i66.