Resilienz für Einsatzkräfte: Jenseits vom Gewöhnlichen (I)

Warum gut gemeinte Ratschläge ins Leere laufen und was wir dennoch tun können

 

„Achten Sie auf sich selbst.“ „Praktizieren Sie Achtsamkeit.“ „Nehmen Sie sich Zeit für Entspannung.“ – Wer im Einsatzdienst arbeitet und Verantwortung übernimmt, kennt diese gutgemeinten Empfehlungen. Sie klingen vernünftig, wirken aber in der Realität oft wie Hohn. Zwischen 24-Stunden-Schichten, traumatischen Erlebnissen und chronischem Personalmangel bleibt wenig Raum für Selbstoptimierungs-Rituale. Die Diskrepanz zwischen theoretischen Ratschlägen und praktischer Umsetzbarkeit ist immens. Und dennoch können auch Einsatzkräfte ihre Resilienz stärken.

 

Die psychische und physische Belastung von Polizisten, Feuerwehrleuten, Rettungskräften und Soldaten ist real und gut dokumentiert: erhöhte Raten von Burnout, posttraumatischen Belastungsstörungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Substanzmissbrauch. Die Frage ist nicht, ob Selbstfürsorge notwendig ist – sondern wie sie unter den spezifischen Bedingungen der Berufsrealität tatsächlich funktionieren kann.

Diese Artikelserie zu Resilienz für Einsatzkräfte verzichtet auf motivationale Appelle und konzentriert sich auf das, was unter Realbedingungen wirkt: evidenzbasierte Strategien, die sich in den Alltag von Einsatzkräften integrieren lassen, ohne zusätzlichen Zeitaufwand zu erfordern oder unrealistische Verhaltensänderungen vorauszusetzen.

 

Das Grundproblem: Individualisierung struktureller Belastungen

Bevor wir über individuelle Strategien sprechen, muss eine unbequeme Wahrheit ausgesprochen werden: Viele Belastungen im Einsatzdienst sind systemischer Natur. Personalmangel, unzureichende Ausstattung, bürokratische Überlastung, katastrophale Schichtpläne, mangelnde Wertschätzung durch Politik und Öffentlichkeit, Ausbildung, die Stressmanagement und Emotionsregulation nicht professionell vermittelt – all das lässt sich nicht allein durch individuelle Achtsamkeitsübungen kompensieren.

 

Die Gefahr der Individualisierung

Wenn ausschließlich die Einsatzkräfte selbst für ihre Gesundheit verantwortlich gemacht werden, während strukturelle Probleme ignoriert werden, führt das zu doppelter Belastung. Zur physischen und psychischen Beanspruchung kommt das Gefühl hinzu, selbst schuld zu sein, wenn man nicht mehr kann.

Konsequenz: Selbstfürsorge-Strategien sind kein Ersatz für notwendige Systemveränderungen. Sie sind Schadensbegrenzung – wichtig und wirksam, aber nicht die eigentliche Lösung. Echte Fürsorge für Einsatzkräfte erfordert beides: individuelle und organisationale Verantwortung.

 

Was Selbstführung für Einsatzkräfte besonders macht

Einsatzkräfte unterscheiden sich in mehreren Aspekten von anderen Berufsgruppen, was spezifische Anforderungen an Selbstfürsorge stellt:

 

1. Unvorhersehbarkeit und Kontrollverlust

Anders als in klassischen Büroberufen lässt sich der Arbeitstag oft nicht planen. Einsätze kommen, wenn sie kommen. Pausen werden unterbrochen. Feierabend verschiebt sich. Diese chronische Unplanbarkeit macht klassische Selbstfürsorge-Routinen (täglich Yoga um 18 Uhr) unmöglich.

 

2. Exposition gegenüber Extremsituationen

Einsatzkräfte sind regelmäßig mit Leid, Gewalt, Tod und existenzieller Bedrohung konfrontiert. Diese Expositionen sind nicht die Ausnahme, sondern Teil des Berufsalltags. Mitunter ist es auch „nur“ hohe Abwesenheitsraten und ein nie gleichbleibender Rhythmus auf den sich eingestellt werden könnte. Herkömmliche Stress-Management-Konzepte, die von gelegentlichen Belastungsspitzen ausgehen, greifen hier zu kurz.

 

3. Organisationskultur und Männlichkeitsnormen

In vielen Einsatzorganisationen herrscht eine latente Kultur der Härte. Über Belastungen zu sprechen gilt als Schwäche. Hilfe zu suchen wird als Versagen interpretiert. Diese kulturellen Barrieren sind oft wirkmächtiger als individuelle Einstellungen.

 

4. Schichtarbeit und zirkadiane Dysregulation

24-Stunden-Dienste, Nachtschichten, wechselnde Rhythmen – der Körper kommt nie zur Ruhe. Schlafmangel wird dann chronisch, nicht episodisch. Das hat massive Auswirkungen auf Regenerationsfähigkeit, Stressresistenz und langfristige Gesundheit.

 

5. Hohe physische Anforderungen

Einsatzkräfte müssen körperlich leistungsfähig bleiben – oft über Jahrzehnte. Gleichzeitig führen Schichtarbeit, Stress und Zeitmangel zu Bewegungsmangel und ungünstiger Ernährung. Diese Paradoxie ist schwer aufzulösen.

 

Diese Faktoren machen deutlich: Wer nur individuelle Techniken propagiert, übersieht die Bedingungen, unter denen sie angewendet werden müssten.

 

 

Aber aufgepasst!

Sind wir radikal ehrlich, dann muss auch gesagt werden, dass wir bei individueller Verantwortungsübernahme uns auch selbst fragen müssen:   „Warum/Wofür mache ich diesen Beruf?“   Nicht um Zweifel zu schüren, sondern um zum inneren Why (Sinek), also unserer innersten Motivation, UNSEREM SINN zu kommen. Sollten wir ein anderes Thema mit unserem Beruf kompensieren wollen, dann führt das logischerweise zu Widersprüchen und inneren Konflikten wenn‘s hart wird. Ständig nur über die Probleme des Systems zu schimpfen wäre daher unverantwortlich – vor allem sich selbst gegenüber.   Der Navy Seal Mark Devine drückt es folgendermaßen aus:   „The thing is. You can be really mentally tough, but not really connected to a deeply sense of purpose. And the first sign of real, real pain, like serious pain, where you didn’t expect this level of discomfort, than you start looking for ways out.“[1]   Wer keine Verbindung seiner beruflichen Tätigkeit zu seinem Sinn, Werten und Motiven verspürt, wird in solchen außergewöhnlichen Berufen langfristig ausbrennen. Aber mit dieser Erkenntnis kann man umgehen – bevor es eintritt.

 

Selbstführung ist professionelle Kompetenz

Sie umfasst drei Ebenen, die zusammenspielen müssen:

 

1. Individuelle Ebene, hier: Praktikable, kurzzeitige Techniken — Methoden, die in 30 Sekunden bis 5 Minuten wirken und sich in den Dienstalltag integrieren lassen (z. B. Atemregulation, Mikro‑Pausen).
2. Organisationaler Rahmen — Führung, Dienstplangestaltung, Ruheräume und vertrauliche Angebote, die Nutzung ermöglichen und Entstigmatisierung.
3. Systemische Veränderung — Personalpolitik, Ausstattung und Arbeitszeitgestaltung, die Belastungen reduzieren, statt sie zu individualisieren.

Nur wenn alle drei Ebenen zusammenspielen, werden individuelle Maßnahmen nachhaltig wirken.

 

Konkrete Konsequenzen für Praxis und Führung

• Keine Schuldzuweisungen: Führungskräfte dürfen nicht suggerieren, dass fehlende Resilienz persönliches Versagen ist. Sprache und Haltung müssen Entstigmatisierung. Dazu ein treffendes Negativ-Beispiel:

Ein junger Soldat, durch lange Abwesenheiten und fordernde Einsätze ausgelaugt, sucht das vertrauliche Vier-Augen-Gespräch mit seinem Teileinheitsführer. Er schildert, wie sehr er an sich und dem Team beobachtet, wie vermehrt stressbedingt Fehler entstehen, sich viele krank melden und die Motivation sinkt. Der Apell: Dienstpläne und reale Anforderungen überdenken und der Führung Alternativen aufzeigen (…) Der Soldat verlässt das Dienstzimmer mit der Aussage „Wenn Ihnen das hier alles zu viel wird, dann gehen Sie einfach wieder.“ Eine professionelle Auseinandersetzung kann so nicht stattfinden. Als die Personalausfälle bei über 30% lagen, war die Führung dann gezwungen etwas zu tun.

• Niederschwellige Angebote: Supervision und Coaching statt „Therapie‑Label“, externe Anbieter zur Wahrung der Vertraulichkeit, präventive Nutzung statt nur in Krisen.
• Dienstpläne als Gesundheitsinstrument: Vorhersehbarkeit reduziert Stress; freie Tage müssen wirklich frei bleiben; nach besonders belastenden Schichten Regenerationszeit einplanen
• Räume und Ressourcen: Ruheräume für Power‑Naps, gesunde Verpflegung in Aufenthaltsräumen, kurze strukturierte Nachbesprechungen statt langwieriger, verpflichtender Debriefings.
• Früherkennung: Führungskräfte schulen, Warnsignale zu erkennen (sozialer Rückzug, Leistungsabfall, Reizbarkeit, Substanzgebrauch) und frühzeitig fürsorglich zu intervenieren.

 

Drei zentrale Erkenntnisse

– Kleine Interventionen, konsequent angewendet, wirken besser als große Maßnahmen, die nicht durchgehalten werden.

– Selbstfürsorge ist keine individuelle Schwäche, sondern organisationale Verantwortung. Führung und Struktur entscheiden, ob Techniken überhaupt greifen.

– Perfektion ist nicht das Ziel — gesunde Leistung ist es. Es geht darum, über Jahrzehnte einsatzfähig zu bleiben, nicht jeden Tag optimal zu performen.

 

Fazit

Einsatzkräfte verdienen mehr als gut gemeinte Ratschläge. Sie brauchen praktische, evidenzbasierte Werkzeuge, die unter realen Bedingungen funktionieren — und Organisationen, die diese Werkzeuge ermöglichen. Selbstführung ist in diesen Berufen daher kein individuelles Projekt, sondern eine gemeinsame Aufgabe von Verantwortungsübernahme von Mitarbeitenden und Führung – im Einklang mit leitenden Werten.

Hier geht’s zu Teil II mit 5 konkreten Tools für Einsatzkräfte.

 

Literatur

• Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften (AWMF). (2020). Leitlinie Gesundheitliche Aspekte und Gestaltung von Nacht‑ und Schichtarbeit.
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). (o. J.). Gestaltung von Nacht‑ und Schichtarbeit.
• Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV). (o. J.). Schichtarbeit – Handlungsanleitung; Leben mit Schichtarbeit.
• Laborde, S., Allen, M. S., Borges, U., Dosseville, F., Hosang, T. J., Iskra, M., Mosley, E., Salvotti, C., Spolverato, L., Zammit, N., et al. (2022). Effects of voluntary slow breathing on heart rate and heart rate variability: A systematic review and meta‑analysis. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 138, 104711.
• Manzoni, G. M., Pagnini, F., Castelnuovo, G., & Molinari, E. (2008). Relaxation training for anxiety: A ten‑year systematic review with meta‑analysis. BMC Psychiatry, 8, 41.
• Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta‑analysis. Journal of Applied Psychology, 98(2), 237–249.
• Violanti, J. M., et al. (2018). Sleep and shift work in policing. Policing: An International Journal.
• Associations between Sleep and Work-Related Cognitive and Emotional Functioning in Police Employees – ScienceDirect
• Estrada Pereira (2025): Die Implementierungen von Supervisionen in der Polizei Nordrhein-Westfalen. In: K. Seidensticker (Hrsg.), Fehlerkultur in der Polizei (Kapitel 22)
• Kottowski & Schophaus (2024): Polizeiliche Berufsrollenreflexion im Supervisionsdiskurs.
• Wächterowitz (2017): Berufsrollenreflexion in der Polizei – Aufgabe der Ausbildung oder lebenslanges Lernen?
• Lode (2025): Fordernde Polizei: Wie Coaching und Supervision von Polizisten*innen gelingt und was es erschwert.

[1] FORGING MENTAL TOUGHNESS SEAL Fit https://youtu.be/Lsd5oDUpDjc, 00:52 – 01:35; 17.10.2025, 08:53 Uhr.

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