Verantwortung zu übernehmen beginnt zunächst bei uns selbst. Die Airline Regel ist dabei unmissverständlich: Setze zuerst die eigene Maske auf! Das ist kein Egoismus, sondern die tiefe Einsicht, dass der eigene Zustand über die Wirkung im Außen bestimmt. Dieser Beitrag über Selbstführung zeigt, weshalb klassisches Führen an harte Grenzen stößt, wenn wir nicht anfangen uns zuerst selbst in den Fokus zu rücken, eben First Things First!
TL;DR? Bottom line up first!
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Was trägt eigentlich Verantwortungsträger?
Es gibt wohl kein Traineeprogramm der Welt, das Menschen systematisch beibringt, sich selbst zu führen. Aber wir erwarten oft, dass sie es können.
Führungskräfte lernen (hoffentlich) in Seminaren Strategiemodelle, Führungsprozesse, Kommunikationstools und Projektmethoden. Einsatzkräfte trainieren in Lehrgängen und Dienst Taktik, Technik und Verfahren. Damit haben wir den Koffer mit Tools und Verfahren reichlich gefüllt.
Doch eines fehlt fast überall: Der gezielte Aufbau innerer Haltung, also WIE wir die Dinge angehen, aus welchem Zustand heraus, sprich unsere Selbstführung:
- Die Fähigkeit, sich selbst mental zu stabilisieren, zu reflektieren und bewusst zu steuern – nicht nur unter Idealbedingungen, sondern in der Realität.
- Bei Herausforderungen oder Rückschlägen in Actio zu bleiben, statt Spielball der fordernden Umstände zu sein.
- die Fähigkeit langfristig und ganzheitlich fit zu bleiben, auch wenn keiner klatscht, keine Anerkennung kommt und man der beißenden Frage ausgesetzt ist, „Warum mache ich das hier eigentlich?“.
Noch vor Führungsstilen und Tools
„The first layer of skills a good leader must master are internal: managing himself or herself as an individual human being. This includes physical health, emotional balance, self-knowledge – everything that you bring along with you to each meeting, each decision, each public event. A lot of leaders are tempted to ignore or deemphasize this most basic layer but they do so at their peril.“ [1]
Die Idee, sich selbst zuerst zu betrachten, als erste Schicht von Führung zu verstehen, ist zwar nicht neu, aber deshalb umso aktueller denn je, wenn Hans Vestberg, (ehem.) CEO von Verizon Communications, dies als skill für future leader betrachtet. Wie Recht er hat! Bedenken wir, wie sehr unsere körperliche Verfassung auf unsere Entscheidungsfindung und Handlungsqualität wirkt.
Leader per Handauflegen
Die Idee, erst nach innen zu schauen, sich selbst als Mensch in den Griff zu bekommen, bevor wir Aufgaben, Projekte, andere Menschen „in den Griff“ bekommen, ist wohl eine unterschätzte Kernkompetenz. Aber sind wir ehrlich: die meisten Führungskräfte die uns begegnen, sind entweder durch ein Standardprogramm gelaufen und haben (unabhängig der Güte selbigen) irgendwie ihren Weg gefunden das Ganze hinzubekommen, oder auch nicht. Viele jedoch sind per Handauflegen Führungskraft geworden. Von der Fach- zur Führungskraft, weil man lange zur Organisation gehört, den Job lange gut gemacht hat, die Leute einen kennen usw. Und tatsächlich kann der- oder diejenige dann vielleicht wirklich eine gute Führungskraft sein. Was aber auffällt: die wenigstens fühlen sich wirklich sicher, ja selbst Führungskräfte der höchsten Etagen haben starke Selbstzweifel. Sie zu zeigen lässt eine Funktion und Rolle natürlich oft nicht zu. Aber Verantwortungsübernahme für sich selbst, eine tragende Säule der Resilienz, bleibt davon unberührt.
Managen reicht nicht
Wo wir Hans Vestberg widersprechen müssen, ist die Ansicht, sich selbst zu „managen“. Genau dieses reine „in den Griff bekommen“, sich nur zu managen und zu verwalten, holt viele Menschen nicht ab. Die wollen nicht nur im Außen, sondern wir selbst auch innerlich mitgerissen und bewegt werden. Insbesondere dann, wenn’s schwer wird, wenn die Belastung hoch ist und keiner mehr so richtig will, braucht es Haltung und Vorbild statt, managen und verwalten. Ein Umstand der gute Leader von Managern unterscheidet und das lange vor den Forschungen von Kotter und Bennis, oder Beiträgen von Sinek.[2] Uns also innerlich auch stets und ständig nur zu managen und zu verwalten trifft den Kern nicht, holt auch uns nicht ab.
Was es braucht
Wo wir Vestberg aber mehr als zustimmen sollten, ist der umfassende Ansatz, dass Leader zuerst sich selbst betrachten müssen, in allen Bereichen. Denn als individual human being sind wir eben nicht unser Traineeprogramm, dass wir vielleicht durch Glück durchlaufen durften. Wir sind auch nicht das reine Funktionstraining das wir im Job oder in einer bestimmten Funktion brauchen. Wir sind in erster Linie ein Mensch dahinter, mit konkreten Motiven, Persönlichkeit und unbewussten/ bewussten Willensabsichten. Und vielmehr noch umfasst ein In-Dividuum, die ungeteilte Entität per definitionem: körperliche Gesundheit, emotionale Balance, Selbstkenntnis in einem, also kurzum alle Aspekte unseres Seins, die wie stets und ständig mit uns tragen. Sie werden wir auch in Meetings, in jeder Entscheidung und jeder Veranstaltung mitbringen. Ob wir es wollen oder nicht, aber es liegt in unserer Macht und Verantwortung, dies zu führen. Da können wir Hans Vestberg nur zustimmen. Übernehmen wir also die Verantwortung für uns, bevor wir sie für andere oder anderes übernehmen wollen.
Im Notfall: Ruhe bewahren.
In kritischen Situationen, zu denen das daily troubleshooting von Verantwortungsträgern wohl dazuzählt, haben wir den Fokus im Außen. Das ist wohl auch sinnvoll. Ständig nur innenorientiert zu sein, kann Handlungsfähigkeit lähmen. Damit wäre auch niemandem geholfen. Die Kunst besteht eher darin, immer wieder in einen „homöostatischen“ Zustand zu kommen, einen Ausgleich herstellen. Ständig nur im Außen zu funktionieren, ist genauso wenig sinnvoll, wie nur sich selbst zu pflegen. Selbstführung ist die Fähigkeit, Verantwortung für sich zu übernehmen und daraus heraus zu agieren. Wie als Ersthelfer in einem Notfall: Ruhe bewahren und Eigensicherung. Oder erst Selbst- und dann Kameradenhilfe, wie es im Militär heißt. Sonst liegen wir als nächste daneben und niemandem ist geholfen, nein wir sind selbst zum Notfall geworden. Nur bei den „Problemen“ anderer/ im Außen zu verweilen und sich selbst nicht im gleichen Maße zu priorisieren, ist langfristig also keine Hilfe, sondern schlicht Aufopferung.
Selbstführung und Egoismus im Feld zwischen Verantwortungsübernahme (Y- Achse) und Selbstbezug (X- Achse): Selbstführung (Blatt- Wachstum), Egoismus (Spiegel- Ich Bezogenheit), Passivität (Ouroboros- sich im Kreis abwärts drehen) Aufopferung (Flamme- ausbrennen)
Hilfe für Helfer?
Interessant wird es da, wo Profis hineingehen, die genau darauf spezialisiert sind dies zu tun: Feuerwehr, Militär, Seenotretter, Krisenteams, Einsatzkräfte und viele andere Spezialisten. Denn selbst da wo die Grenzen des Risikomanagements und Skillsets zum Bewältigen von Herausforderungen erheblich optimiert wurden, bleiben Grenzen. Oft nicht auf den ersten Blick sichtbar, aber dennoch da. Diese Grenzen nicht schleichend zu erreichen und dort zu verharren, liegt in unserer Verantwortung. Dort setzt Selbstführung an: selbst die Verantwortung zu übernehmen, für physical health, emotional balance, self-knowledge zu sorgen. Im besten Fall supportet das Umfeld dies. Aber machen müssen wir es selbst.
Fazit
Die Natur lebt es uns vor und die aktuelle Resilienzforschung bestätigt es: es geht nie um einen starren (End-) Zustand. Die Sicherheit, die sich Menschen hinter planbaren und festen Zuständen erhoffen, ist und bleibt wohl eine Illusion. Wer in die Natur schaut, wird das ständige Pendeln, sich bewegen und entwickeln, beobachten. Jahreszeiten, Gezeiten, Osmose, Sympathikus und Parasympathikus usw. Ein stetes Pendeln zwischen verschiedenen Zuständen. Selbst in unseren leistungsbezogenen Tätigkeiten finden wir es wieder: Be- und Entlastung für Leistung im Sport, Wartungsintervalle für (Produktions-) Maschinen, Wirtschaftzyklen, Legislaturperioden, you name it. Wäre alles ein fixer Zustand, gäbe es wohl keine Entwicklung.
Performance entspringt da, wo wir eine gezielte Be- und Entlastung wie die Profisportler realisieren. Wer starke Leistung im Außen erbringen will, muss stark im Innen sein. Die erste Schicht der Führung beginnt bei uns. Die erste Linie der Verantwortung bilden wir selbst! Daher: First Things First!
Quellen
- Kotter, J. P. (2001). What leaders really do. Harvard Business Review.
- Bennis, W. G. (1989). On Becoming a Leader. Addison‑Wesley.
- Sinek, S. (2009). Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Penguin.
[1] Morgan, J. (2020): The Future Leader – 9 skills and mindsets to succeed in the next decade. John Wiley: New Jersey, p. 202.
[2] John Kotter, Harvard‑Professor für Organisationsverhalten, unterscheidet Management (Planen, Organisieren, Kontrolle zur Bewältigung von Komplexität) von Leadership (Vision, Richtung und Wandel) und betont, dass beide Funktionen notwendig, aber verschieden sind.
Warren Bennis, ein Pionier der Leadership‑Forschung, formuliert prägnante Gegenüberstellungen (z. B. Manager verwalten; Leader gestalten; Manager tun Dinge richtig; Leader tun das Richtige) und fokussiert auf persönliche Entwicklung, Sinnstiftung und die Ausbildung von Führungspersönlichkeiten.
Simon Sinek popularisierte das „Why“‑Modell: Leadership beginnt mit Sinn/Purpose; Leader inspirieren durch Zweck und schaffen Vertrauen und Zugehörigkeit, während Manager eher auf Kontrolle und kurzfristige Ergebnisse setzen.