Entscheidungen unter Druck (2)

Wenn Entscheidungen unter hohem Druck und knapper Zeit gefragt sind: Wie FORDEC und LAD Ordnung in die Lage bringen.

New York, 15. Januar 2009, kurz vor halb vier am Nachmittag. Ein Airbus A320 der US Airways ist gerade in LaGuardia gestartet, als er in gut 850 Metern Höhe in einen Vogelschwarm gerät. Beide Triebwerke fallen aus. Die Flugsicherung bietet die Rückkehr nach LaGuardia an, dann den kleineren Flughafen Teterboro. Kapitän Chesley Sullenberger lehnt beides ab und setzt die Maschine auf den Hudson River. 208 Sekunden nach dem Vogelschlag liegt das Flugzeug im Wasser. Alle 155 Menschen an Bord überleben [1]!

Später prüfte die US-Unfalluntersuchungsbehörde NTSB im Simulator, ob die Rückkehr zum Flughafen möglich gewesen wäre. Mit sofortiger Umkehr gelang das in gut der Hälfte der Versuche. Sobald aber realistische 35 Sekunden für das Erkennen der Lage und die Entscheidung eingerechnet wurden, endete der Versuch im Absturz [1]. Die Notwasserung war also wohl die Option mit der höchsten Überlebenschance.

Unter Druck von nur 208 Sekunden schreibt niemand eine Entscheidungsmatrix. Dort tragen Drill, Checklisten und trainierte Mustererkennung, wie im ersten Teil beschrieben. Doch die meisten Entscheidungen, die uns im Beruf und im Leben unter Druck setzen, haben weder 208 Sekunden noch endlose Wochen. Sie haben eher 20 Minuten, zwei Stunden oder einen Abend. Unter Druck treffen viele Menschen genau in dieser Zwischenzone ihre schlechtesten Entscheidungen: Sie zögern zu lange oder schießen aus der Hüfte.

Worum geht’s?

• Warum es zwischen Bauchentscheidung und endloser Planung eine dritte Zone gibt.
• Wie FORDEC aus der Luftfahrt und LAD aus Militär und Feuerwehr funktionieren.
• Wie Sie beide Schemata im zivilen Alltag nutzen, im Team und für sich selbst.

Wie viel Zeit habe ich wirklich?

Bevor eine Methode greift, steht zunächst eine einfache Frage: Wie viel Zeit habe ich tatsächlich? Grob lassen sich drei Zonen unterscheiden:

• Sekunden: Hier entscheidet trainiertes Können. Drill, Checklisten, Mustererkennung. Echtes Abwägen ist kaum möglich.
• Minuten bis Stunden: Zeit für einen strukturierten Kurzdurchlauf, aber nicht für eine ausführliche Analyse. Das ist das Revier von FORDEC und LAD.
• Tage und länger: Raum für klassische Analyse, Abstimmungsschleifen, Gutachten.

Viele Fehlentscheidungen entstehen, weil wir die Zone falsch einschätzen. Wer eine Zwei-Stunden-Lage behandelt, als wären es Sekunden, verschenkt Qualität. Wer in einer Sekunden-Lage noch Optionen sammeln will, verschenkt die Lage.

Was ist FORDEC?

FORDEC ist ein Entscheidungsschema aus der Luftfahrt. Der DLR-Psychologe Hans-Jürgen Hörmann hat es 1994 für das Crew-Resource-Management-Training von Verkehrspiloten vorgestellt [2]. Die sechs Buchstaben stehen für sechs Schritte:

1. F – Facts (Fakten): Was wissen wir sicher? Was vermuten wir nur?
2. O – Options (Optionen): Welche Möglichkeiten haben wir? Abwarten ist auch eine.
3. R – Risks & Benefits (Risiken und Nutzen): Was spricht für jede Option, was dagegen?
4. D – Decision (Entscheidung): Welche Option wählen wir?
5. E – Execution (Umsetzung): Wer macht was bis wann?
6. C – Check (Überprüfung): Wirkt es? Hat sich die Lage verändert?

Klingt banal? Ist es im Grunde auch. Die Stärke liegt aber woanders: Das Schema soll typischen Denkfehlern entgegenwirken, die Entscheidungen im Cockpit verschlechtern [2]. Unter Druck springen wir gern von den ersten Fakten direkt zur ersten Lösung, die sich gut anfühlt. FORDEC zwingt uns, zwischen F und D kurz anzuhalten und mindestens eine zweite Option ernsthaft zu prüfen. Wie stark solche mentalen Abkürzungen wirken, lesen Sie im Beitrag „Die 2 stärksten mentalen Fallen“. Und der erste Schritt, die Fakten, ist nichts anderes als ein sauberes Situationsbewusstsein.

Was ist LAD?

LAD steht für Lage, Auftrag, Durchführung. Die Reihenfolge kennt wohl jede Soldatin und jeder Feuerwehrmann aus der Befehlsgebung. Die Feuerwehr-Dienstvorschrift 100 nutzt sie bspw. als Gliederung für umfangreichere Befehle, ergänzt um Versorgung sowie Führung und Kommunikation [3].

• Lage: Was ist passiert, wo stehen wir, welche Gefahren gibt es?
• Auftrag: Was soll erreicht werden, und warum?
• Durchführung: Wer macht was, womit, bis wann?

Oder ganz einfach: Was ist los? Was machen wir? Was macht der Einzelne?

Das Herzstück in der Durchführung ist die Absicht dahinter. Die Bundeswehr nennt ihr Führungsprinzip „Führen mit Auftrag“. Die Führungskraft gibt Ziel, Zeitrahmen und Mittel vor, den Weg bestimmen die Ausführenden weitgehend selbst [4] [5]. Das funktioniert nur, wenn alle wissen, was am Ende erreicht sein soll (Zweck). Ändert sich die Lage, können sie dann im Sinne der Absicht handeln, statt auf neue Anweisungen zu warten.

FORDEC für den Kopf, LAD für das Team

Beide Schemata ergänzen sich gut. FORDEC hilft, eine Entscheidung in kritischen Lagen zu treffen. LAD hilft dann, sie so weiterzugeben, dass alle wissen, was zu tun ist.

In der Praxis heißt das: fünf Minuten FORDEC auf einem Blatt Papier, dann ein kurzes Briefing nach LAD, und am Ende die Frage „Gibt es Fragen?“. Den Check legen Sie gleich mit fest. Die Schlussfrage öffnet zugleich die Tür für das, was im Beitrag Speak-up und Closed-Loop-Kommunikation beschrieben ist.

Das funktioniert nicht nur im Einsatz oder im Büro. Ein Jobangebot mit Frist bis Freitag, die Frage, wie die Pflege eines Elternteils organisiert wird, ein kaputtes Auto am Morgen vor dem wichtigen Termin: alles Lagen mit knapper, aber vorhandener Zeit.

Als Kadett an der Offizierschule sagte uns ein erfahrener Einsatzoffizier einmal sinngemäß: Letztlich machen wir L-A-D auch im Alltag, auch wenn es uns nicht bewusst ist, z.B. beim Kauf einer neuen Jeans. Lage: Welche Modelle gibt es, was kosten sie, wie viel Geld kann und will ich ausgeben? Fehlende Informationen beschaffen wir, etwa beim Verkäufer. Auftrag: eine Jeans fürs Büro, höchstens 100 Euro, bis Samstag. Durchführung: zwei Läden, anprobieren, zur Kasse gehen, bezahlen. Und genau so lässt sich das Ganze auch auf relevantere und brenzlichere Situationen strukturiert und wirksam übertragen.

Entscheidungshilfen wie FORDEC oder LAD helfen also, kurz und strukturiert Entscheidungen zu treffen.

Drei Routinen für Entscheidungen in der Zwischenzone

1. Zeitbudget zuerst. Fragen Sie vor jeder Entscheidung: Bis wann muss sie stehen? Eine alte militärische Faustregel lautet: höchstens ein Drittel der verfügbaren Zeit für die eigene Planung, zwei Drittel für diejenigen, die umsetzen müssen. Wer selbst bis zur letzten Minute plant, lässt seinem Team keine Zeit mehr für die Umsetzung.

2. Mehrere Optionen denken. Entscheiden Sie erst, wenn drei Möglichkeiten auf dem Tisch liegen. Eine davon darf auch „abwarten und beobachten“ sein. Das verhindert, dass die erstbeste Idee automatisch gewinnt.

3. Die Absicht dahinter in einem Satz formulieren. Was soll am Ende erreicht sein? Gelingt Ihnen das nicht in einem Satz, ist die Entscheidung noch nicht klar genug.

Eine ehrliche Grenze gehört dazu: Über dem Hudson war keine Zeit, FORDEC Schritt für Schritt durchzugehen. Im Kern lief es trotzdem ab, in Sekunden und aus Erfahrung: Fakten (kein Schub, geringe Höhe), Optionen (LaGuardia, Teterboro, Hudson), Abwägen, Entscheidung. Genau das macht Training möglich. Kein Schema ersetzt Erfahrung, denn wer die Optionen nicht kennt, kann sie nicht prüfen.

Ihre Take-Aways

• Klären Sie zuerst, wie viel Zeit Sie wirklich haben. Davon hängt die Methode ab.
• FORDEC verhindert, dass die erste Idee automatisch die Entscheidung wird.
• LAD macht aus einer Entscheidung einen Auftrag, den das Team versteht.
• Die Absicht ist der wichtigste Satz jedes Auftrags. Sie trägt auch dann, wenn sich die Lage ändert.

Zum Weiterdenken:

• Welche Entscheidung der letzten Wochen haben Sie aus der Hüfte getroffen, obwohl Sie zwei Stunden Zeit gehabt hätten?
• Wann haben Sie zuletzt einen Auftrag gegeben, ohne die Absicht dahinter zu nennen?
• Bei welcher anstehenden Entscheidung probieren Sie FORDEC diese Woche einmal auf einem Blatt Papier aus?

Fazit: Struktur ist schneller als Chaos

FORDEC und LAD sind das, was man mit Militär und Hochverlässlichkeitsorganisationen verbindet: Struktur. Sie sind Abkürzungen für den Kopf, erprobt in Lagen, in denen Fehler teuer sind. Wer sie ein paarmal bewusst durchläuft, braucht das Blatt Papier bald nicht mehr. Dann wird aus dem neuen Schema ein Muster, und aus dem Muster die Ruhe, die, wie im ersten Teil gezeigt, erfahrene Profis auszeichnet.

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Quellen

[1] National Transportation Safety Board (2010). Loss of Thrust in Both Engines After Encountering a Flock of Birds and Subsequent Ditching on the Hudson River, US Airways Flight 1549, Airbus A320-214, N106US, Weehawken, New Jersey, January 15, 2009 (NTSB/AAR-10/03). Washington, DC.

[2] Hörmann, H.-J. (1994). FOR-DEC – A Prescriptive Model for Aeronautical Decision Making. 21st WEAAP Conference, Dublin, 28.–31. März 1994.

[3] Feuerwehr-Dienstvorschrift 100: Führung und Leitung im Einsatz. Führungssystem (Ausgabe März 1999).

[4] Führen mit Auftrag – Wikipedia (deutsch).

[5] Bundeswehr: Heeresdienstvorschrift HDv 100/100 Truppenführung von Landstreitkräften (TF)/Unterrichtsmappe Taktik.