Champions are great at basics

Warum hören die Besten nicht mit den Grundlagen, den fundamentalen Basics auf? Champions unterscheiden sich wohl von sehr guten Athletinnen und Athleten selten durch spektakulärere Tricks, die die Fachmagazine als Top Secret labeln, sich aber letztlich doch als sehr populäre „Geheim-Tipps“ entlarven. In Wirklichkeit unterscheiden sie sich durch das, was sie mit den immer gleichen, unspektakulären Basics machen. Echte Grundlagenarbeit eben.

Kein Trainer hat dieses Prinzip wohl kompromissloser demonstriert als John Wooden, der erfolgreichste Basketball-Trainer der US-College-Geschichte ^[1]: Er brachte seinen Spielern bei, wie man Socken anzieht. Nein, das ist kein Witz. Zur ersten Einheit jeder Saison ließ Wooden seine Spieler in der Trainingshalle der UCLA erst einmal sitzen, Schuhe aus, und zeigte ihnen, wie man Socken faltenfrei über die Zehen zieht und Schnürsenkel von unten nach oben straff zieht. So sagt man. Aber wofür der ‚Kinderkram‘? Die Begründung war denkbar unpoetisch: Falten in den Socken erzeugen Blasen, Blasen kosten Trainingszeit, fehlende Trainingszeit kostet Spiele. Seinen Spielern soll er gesagt haben:

„Es sind die kleinen Dinge, die entscheidend sind. Kleine Dinge bewirken die großen.“^[2].

Absolute Basics. Einzelschützenverhalten, würde man wohl im Militär sagen. Bill Walton, einer der besten Center seiner Generation, erinnerte sich noch Jahrzehnte später an genau diese Einheit, und daran, wie absurd sie ihm als hochtalentiertem Neuling zunächst vorkam. Ausgerechnet die Schnürsenkel-Lektion nennt er rückblickend eine der prägendsten seiner gesamten Laufbahn ^[2]. Basic-Work. Die Mannschaft, die Wooden auf diese Weise empfing, holte in den folgenden Jahren zehn nationale Meistertitel in zwölf Spielzeiten – bis heute eine unerreichte Bilanz.

Das erinnert an Admiral McRaven: wer die großen Dinge erreichen will, sollte bei den kleinen anfangen. Also, in diesem Sinne, fangen wir mit den kleinen Basics an… Machen wir unser Bett…

 

Whats Inside? – Basic Work! Warum arbeiten ausgerechnet die Besten ihrer Disziplin am längsten und diszipliniertesten an den Basics? Welcher Zusammengang besteht zwischen dem regelmäßigen Training der Basics und dem Erfolg wirklich? Was bedeutet Basic-Work für Führung und Alltag, jenseits der Trainingshalle und welche einfachen Basics können trainiert werden, bevor neue Maßnahmen implementiert werden?

 

Die Basics, die niemand will, aber alle brauchen

Für Grundlagenübungen meldet sich selten jemand freiwillig. Basics vermitteln augenscheinlich einen „Anfängerstatus“. Wer eine Mannschaft, ein Team oder sich selbst führt, kennt sicher den Reflex: zur nächsten Stufe, zur komplexeren Taktik, zum größeren Projekt. Das wollen alle – möglichst schnell erfolgreich sein. Genau diesen Reflex hat Wooden mit seiner Schnürsenkel-Einheit gezielt durchbrochen, und zwar nicht aus stumpfer Prinzipienreiterei, sondern weil er wohl wusste, dass Exzellenz auf höherer Ebene nicht ohne eine wirklich beherrschte Basis hält. Wer unter Druck noch nachdenken muss, wie man den Ball fängt oder wohin man läuft, hat keine Kapazität mehr für die Entscheidung, die im kritischen Moment zählt.

Interessant ist dabei, wen dieser Widerstand am härtesten trifft. Bill Walton war zum Zeitpunkt der Schnürsenkel-Lektion bereits einer der gefragtesten Nachwuchsspieler des Landes, also kein unsicherer Anfänger, der Anleitung nötig hatte. Genau das macht die Anekdote für uns heute so aufschlussreich: Die Einladung, wieder bei null anzufangen, kränkt die Talentierten oft am meisten, aber lohnt sich bei ihnen zugleich am meisten, weil sie sich offensichtliche Fehler am wenigsten leisten können.

 

Aus eigener Erfahrung: Eine neue aufgestellte Einheit spezialisierter maritimer Einsatzkräfte wird für den neuen und brisanten Auftrag mit modernster Ausrüstung ausgestattet und trainiert fortan damit. Ein neuer Status, ein neuer Auftrag und die entsprechende materiell sichtbare Komponente beflügeln das Selbstbild – bis zur Erhöhung. Der später neu zu versetzte Einheitsführer schaut sich 100 Tage das „Geschäft“ seiner frisch übernommen Einheit an und…fängt radikal wieder bei den absoluten Basics an. Gegen Widerstände und gegen jede Empfehlung rollt er die Einheit grundlegen neu aus. Trainieren mit der einfachsten Ausrüstung (Koppel statt Kampfweste), nach den Standard-Vorschriften (statt „wir machen das schon immer so“), nach einfachen „Allermanns-Verfahren“ (statt pseudo Special Forces Gehabe). Macht es vor, lebt es vor, und erschüttert so manche „Star-Allüren“ seiner Soldaten. Unbeliebt zu Beginn, am Ende seiner Dienstzeit als Chef der Einheit von seiner Truppe verehrt und die Einheit über die Grenzen Deutschlands hinaus als hoch-professionell anerkannt. Am Ende haben sich in Manöver und Einsatz nicht die Ausrüstung oder das Image bewährt, sondern die grundsätzlichen Fähigkeiten die auch unter widrigsten Bedingungen gehalten haben – unabhängig der Ausrüstung oder des Selbstbildes.

 

Was bewusstes Üben der Basics wirklich zeigt

Wer nach wissenschaftlicher Bestätigung für „Grundlagen schlagen Talent“ sucht, landet fast zwangsläufig bei einer Studie aus dem Jahr 1993. Der Psychologe Anders Ericsson und seine Kollegen Ralf Krampe und Clemens Tesch-Römer untersuchten an der Musikhochschule Berlin dreißig junge Geigerinnen und Geiger, aufgeteilt in drei Gruppen von je zehn: angehende Solistinnen und Solisten mit internationalem Potenzial, gute, aber weniger herausragende Studierende, und angehende Musiklehrerinnen und -lehrer ^[3]. Ericsson hat seine Forschung später selbst einem breiteren Publikum zugänglich gemacht, auf Deutsch erschienen unter dem eher sperrigen Titel „Top: Die neue Wissenschaft vom Lernen“ ^[4].

Entscheidend war am Ende nicht die reine Übungsmenge, sondern die Art der Übung. Ericsson und Kollegen definierten Deliberate Practice als eine Tätigkeit mit klaren Zielen, unmittelbarem Feedback und hoher Konzentration, ausdrücklich nicht deckungsgleich mit bloßem Spaß am Tun. Genau diese Form disziplinierter, oft unangenehmer Übung unterschied die stärksten von den schwächeren Gruppen, nicht angeborenes Talent. Naja, am Ende die Bestätigung des alten und einfachen Satzes: Wir sind was wir wiederholt tun, oder nicht?

Berühmt wurde daraus vor allem eine einzelne Zahl: 10.000 Stunden. Popularisiert hat sie Malcolm Gladwell in seinem Bestseller „Outliers“, der daraus eine griffige Faustregel für Meisterschaft in praktisch jeder Disziplin machte. Nur: In Ericssons eigenen Daten hatte gut die Hälfte der besten Geigerinnen und Geiger diese Marke mit 18 Jahren noch gar nicht erreicht, im Schnitt lagen sie eher bei rund 7.400 Stunden ^[5]. Ericsson selbst hat diese Vereinfachung später wiederholt korrigiert – die Zahl war ein Durchschnittswert einer talentierten Nachwuchsgruppe, kein Türsteher zur Meisterschaft. Und wie viel Übung nötig ist, unterscheidet sich ohnehin von Fach zu Fach erheblich ^[5].

Die unbequeme Einschränkung – Basics bilden nur das Fundament

Wer es bei „üben, üben, üben“ belässt, erzählt trotzdem nur die bequemere Hälfte der Geschichte. Eine vielzitierte Metaanalyse der Psychologin Brooke Macnamara und Kolleginnen wertete den Zusammenhang zwischen Deliberate Practice und Leistung über Dutzende Studien hinweg aus ^[6]. Ergebnis, grob zusammengefasst: Übung erklärt Leistungsunterschiede, aber lange nicht alles, und mit wachsendem Niveau immer weniger. Für Schach kamen die Forscherinnen auf rund 26 Prozent erklärte Varianz, für Musik rund 21 Prozent, für Sport rund 18 Prozent ^[7]. Eine spätere, sportspezifische Auswertung derselben Forschungsgruppe fand für die absolute Elite sogar nur noch etwa ein Prozent ^[6] – dort, wo es um den Unterschied zwischen sehr guten und den allerbesten Athletinnen und Athleten geht, zählt offenbar vieles andere mehr: Zugang zu guten Trainerinnen, Zeitpunkt der Förderung, körperliche Voraussetzungen, schlicht Potential das auf Gelegenheit trifft. Und – nicht zu vergessen – lange, disziplinierte Arbeit!

Von der Trainingshalle ins Büro

Was heißt das für Führungskräfte und Teams abseits von Geige und Basketball? Eins zu eins überträgt sich Deliberate Practice nicht auf den Arbeitsalltag, aber ihre Kernmerkmale schon: gezielt statt beiläufig, mit Feedback statt im luftleeren Raum, leicht über der Komfortzone statt in wiederholter Routine. Ein Team, das seine Feedback-Runden nur pro forma abhält, übt nicht gezielt, es wiederholt nur. Und auch Selbstführung, die Fähigkeit, sich selbst so zu steuern wie man ein Team steuert, folgt derselben Logik: Eine neue Führungskraft, die ohne strukturierte Einarbeitung gleich „ins kalte Wasser“ geworfen wird, sammelt Erfahrung, aber nicht zwangsläufig die richtige Art davon.

Konkret heißt das oft: ein Onboarding, das erst die immer gleichen Übergabe- und Abstimmungsroutinen sauber verankert, bevor die neue Führungskraft eigene strategische Akzente setzt. Ein wöchentliches Feedback-Ritual, das nicht bei „lief gut, weiter so“ endet, sondern jedes Mal eine konkrete, leicht unbequeme Beobachtung enthält. Und eine Meeting-Kultur, in der Entscheidungen tatsächlich festgehalten und später überprüft werden, damit aus Erfahrung auch Lernen wird. Originell ist an keinem dieser Punkte etwas. Das ist auch genau der Punkt.

 

Aus eigener Erfahrung: Was ich sowohl als Sporttrainer, als auch als Coach regelmäßig beobachte ist die Frage: Tun wir die Dinge nur richtig, oder tun wir überhaupt die richtigen Dinge?

So gibt es bspw. unzählige Fitness-Experten in der Welt, die alle Studien gelesen haben und ganz YouTube leergeschaut haben. Doch dann hängen sie sich gerne an den wichtigen Fragen auf – „Welches Supplement 20 Minuten nach dem Training und überhaupt: mit Milch oder mit Wasser?“.  Das zuerst ein progressives und forderndes (nicht überforderndes!) Training, regelmäßige und naturbelassende Ernährung und ein gesunder Lebensstil erforderlich sind, vergessen wir dann schnell. Und so ergeht es uns auch im Leben immer wieder: Die Steuererklärung durchoptimiert, aber 50 Abos und Versicherungen das ganze Jahr bezahlen. Oder ein Resilienz-Programm für die Organisation auszurollen, statt aufzuräumen und das Vorhandene zu nutzen. Denn welchen Wert hat ein richtig abgearbeitetes Micromanagement-Projekt, wenn das elementare völlig schief läuft?

 

Was bedeutet das für die Praxis?

Grundlagenarbeit als Führungsprinzip heißt nicht, Teams mit endlosen Basisübungen zu langweilen. Wichtiger ist es, ehrlich zu prüfen, welche „Schnürsenkel“ im eigenen Bereich noch nicht sitzen, z.B. saubere Übergaben, klare Meeting-Struktur, verlässliches Feedback, bevor man zur nächsten Ambitionsstufe drängt. Grundlagenarbeit ist eine Voraussetzung, keine Garantie.

Wooden selbst musste die Schnürsenkel-Lektion nur einmal pro Saison erteilen. Das Prinzip dahinter – Souveränität unter Druck entsteht aus tausenden unspektakulären Wiederholungen, die niemand applaudiert – mussten seine Spieler jede Saison neu verinnerlichen. Für Teams außerhalb des Sports gilt vermutlich dasselbe: Die Grundlagen sitzen nie perfekt. Sie müssen bei jedem neuen Projekt, jeder neuen Teamzusammensetzung, jedem Rollenwechsel neu geprüft werden.

Niemand braucht ein außergewöhnliches Talent oder die eine geniale neue Methode, um besser zu werden. Die nächste sinnvolle Übung liegt fast immer näher, als man denkt, meist bei den Dingen, die man längst zu beherrschen glaubt. Nur Applaus bekommt sie eben selten. Wer als Führungskraft ernsthaft an Basics arbeiten will, fragt daher weniger, welche neue Strategie fehlt, als welche einfache, unglamouröse Routine gerade schludrig läuft. Und fängt genau dort an, so unspektakulär das im ersten Moment wirkt: z.B. Kommunikationsabläufe, Einhalten der SOP’s, Schwerpunktsetzung und Priorisierung, you name it.

„Es gibt kein richtiges Leben im Falschen.“ – Adorno

Stürzen wir uns detailverliebt in die x-te empirische Studie, die nächste Anschaffung, das nächste Optimierungs-Projekt, oder schaffen wir es das große Ganze noch zu sehen und überhaupt die richtigen Dinge zu tun, statt die falschen Dinge, dafür aber ‚richtig‘?

 

Jetzt vom Wissen ins Handeln kommen

Wollen Sie die Dinge endlich selbst in die Hand nehmen, statt nur darüber zu lesen? Dann ist mein Coaching Workbook für Sie ein erster Schritt, um vom Wissen auch wirklich in’s Machen zu kommen, ob allein oder mit Ihrem Team. Fünf praxiserprobte Tools – aufbereitet mit zahlreichen Erklärungen, Hilfen und Worksheets.

 

Lust auf Mehr?

Dann tragen Sie sich in den Newsletter ein und verpassen Sie keine Einblicke und Beiträge mehr. Haben Sie Fragen? Dann schreiben Sie mir gern eine Nachricht.

Quellen und Weiterführendes

• Burman, S. (2024): A Legacy in Laces, UCLA Magazine, 24. Februar 2024.
• Damelio Network (o. J.): Bill Walton: Learning to Tie My Shoes Was a John Wooden Success Lesson.
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993): The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, Psychological Review, 100(3), 363–406.
• Ericsson, K. A. & Pool, R. (2016): Top: Die neue Wissenschaft vom Lernen. Wie wir Hochleistungen vollbringen, aus dem Englischen von Gabriele Gockel, (dt. Ausgabe von „Peak: Secrets from the New Science of Expertise“).
• Ericsson im Interview mit Salon.com (2016): Malcolm Gladwell got us wrong.
• Macnamara, B. N., Moreau, D., & Hambrick, D. Z. (2016): The Relationship Between Deliberate Practice and Performance in Sports: A Meta-Analysis, Perspectives on Psychological Science, 11(3), 333–350.
• Macnamara, B. N., Hambrick, D. Z., & Oswald, F. L. (2014): Deliberate Practice and Performance in Music, Games, Sports, Education, and Professions: A Meta-Analysis, Psychological Science, 25(8), 1608–1618; deutschsprachig eingeordnet u. a. bei karrierebibel.de (s. [5]).
• Chase, W. G., & Simon, H. A. (1973): Perception in Chess, Cognitive Psychology, 4(1), 55–81.Ackermann, M. (2025): Schach: Warum Großmeister so stark sind und wie Denkprozesse und Mustererkennung den Unterschied machen.
• Werner, R. (2025): Intuition als Mustererkennung: Die Wissenschaft hinter der Entscheidungsfindung der Experten.