Eine Athletin sitzt mir gegenüber, kurz nachdem sie ihr Ziel erreicht hat. Die Leistung ist um die festgesetzten 5% Prozent gestiegen, termingerecht, exakt wie geplant. Spezifisch war das Ziel, messbar sowieso, erreichbar hat sich gezeigt, relevant war es für sie definitiv, terminiert war es auf den Wettkampf. Ein Lehrbuch-SMART-Ziel also. Das erwartete Gewinnergefühl stellte sich – selbst mit Pokal auf dem Siegertreppchen – nicht ein. Warum eigentlich?
Das ist kein Einzelfall und auch kein Zeichen von Undankbarkeit. Dabei war doch alles sauber geplant und erreicht. Richtig smart eben. Doch warum hat das feindefinierte SMART-Ziel am Ende doch nicht gepasst? Es ist wohl eher ein blinder Fleck im Werkzeug selbst. SMART-Ziele (spezifisch, messbar, attraktiv beziehungsweise auch akzeptiert, realistisch, terminiert, die Buchstaben variieren je nach Übersetzung leicht) sind in den vergangenen Jahrzehnten vom betrieblichen Formulierungstrick zum Alltagswerkzeug für so ziemlich alles geworden: von der Karriereplanung über (wie sollte es anders sein) Fitnessvorsätze, bis zu Beziehungszielen, sogar Erziehungsfragen. Je größer der Anwendungsbereich wurde, desto weiter hat sich das Format von dem entfernt, wofür es ursprünglich gedacht war.
What’s Inside?
- Warum SMART ein Werkzeug für Quartalsberichte war, kein Modell für Menschen.
- Das Ziel hinter dem Ziel: was Zielhierarchien mit dem eigentlichen Anliegen zu tun haben.
- Horror Vacui: die Leere nach dem Ziel, und warum sie so oft fehlinterpretiert wird.
- Der innere Zielsetzungsmechanismus: Kybernetik als Selbstführung.
- Erlebt statt nur gedacht und die Macht der inneren Bilder.
Ein Werkzeug für Quartalsberichte, aber kein Modell für Menschen?
Die „SMART Formel“ ist 1981 wohl nicht in einem psychologischen Forschungslabor entstanden, sondern wurde in einem Managementmagazin geboren. George T. Doran veröffentlichte das Akronym in der Novemberausgabe der „Management Review“ unter dem Titel „There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives“, als praktische Anleitung dafür, wie Führungskräfte betriebliche Ziele so formulieren, dass sie sich in Mitarbeitergesprächen überprüfen lassen. Ein Formulierungswerkzeug für Zielvereinbarungen war also gemeint, das lose unverbindliche Gespräche an klare Strukturen und überprüfbare Items bindet.
Das erklärt auch, warum SMART bis heute ohne nennenswertes empirisches Fundament auskommt. Es gibt, anders als man bei der Verbreitung des Akronyms vermuten könnte, keine große Forschungstradition, die eigens SMART als Modell geprüft und bestätigt hätte. Was es gibt, ist die deutlich ältere und besser untersuchte Zielsetzungsforschung von Edwin Locke und Gary Latham, die 1990 in ihrem Standardwerk „A Theory of Goal Setting and Task Performance“ zeigten, dass vor allem zwei Eigenschaften eines Ziels die Leistung beeinflussen: seine Spezifität und sein Schwierigkeitsgrad. SMART hat sich diese Erkenntnisse angeeignet, ohne die Einschränkungen mitzuliefern, die Locke und Latham selbst formuliert haben. Etwa, dass sehr spezifische Ziele bei komplexen oder kreativen Aufgaben auch schaden können.
Für Quartalszahlen mag das Format passen (ein überschaubarer Zeitraum, der unbelebte Items erfasst). Interessant wird es bei den Zielen, die eigentlich etwas Persönliches transportieren sollen (eine Verhaltensänderung, ein neues Selbstverständnis, ein besseres Miteinander im Team, eine Unternehmens-Vision, Veränderungsprozesse), aber gezwungen werden, sich in fünf ‚betriebswirtschaftliche‘ Kategorien zu pressen. Ein Ziel wie „Ich möchte gelassener mit Kritik umgehen“ lässt sich mit einigem Aufwand messbar machen. Ob es dadurch auch erreichbarer oder wirksamer wird, ist eine andere Frage. Hinreichend unspezifisch ist es jedenfalls. Für die Frage, warum ein erreichtes Ziel sich dann trotzdem leer anfühlt, braucht es ohnehin andere Bausteine.
Das Ziel hinter dem Ziel – Zielhierarchien
Die erste Lücke, die SMART offenlässt: Es prüft, ob ein Ziel gut formuliert ist, aber nicht, wofür es eigentlich steht. In der Motivationspsychologie spricht man von Zielhierarchien: Kleinere, konkrete Ziele sind fast immer einem größeren, oft unausgesprochenen Ziel untergeordnet. Die 5 Prozent Leistungssteigerung meiner Klientin waren kein Selbstzweck. Dahinter stand etwas Bedeutenderes für sie. Oft sind es tiefere Wünsche oder Annahmen (meist unbewusst), wie Anerkennung, oder das Gefühl, die Firma endlich sicher aufgestellt zu haben, oder endlich was erreicht zu haben. Das eigentliche Ziel „dahinter“, das Meta-Ziel, blieb im gesamten Prozess unausgesprochen, weil das SMART-Format dafür schlicht keine Spalte vorsieht.
Wenn ein Ziel erreicht ist, das Meta-Ziel dahinter aber nie benannt wurde, bleibt es auch nach dem Erfolg unerreicht. Man hat die Kennzahl bekommen und das eigentliche Anliegen verfehlt, ohne zu merken, dass man zwei verschiedene Dinge verwechselt hat. Man spricht von einem Zielkonflikt.
In der Coaching-, aber auch in der Führungs-Praxis lohnt sich deshalb eine simple, aber oft übersprungene Zusatzfrage zu jedem SMART formulierten Ziel: „Angenommen, das Ziel ist erreicht, was genau soll sich dadurch im eigenen Leben oder Erleben verändert haben?“ Häufig zeigt sich dann, dass mehrere sehr unterschiedliche SMART-Ziele demselben Meta-Ziel dienen, oder dass ein einzelnes SMART-Ziel gleich zwei widersprüchliche Meta-Ziele bedienen soll, etwa beruflicher Aufstieg und gleichzeitig mehr Zeit für die Familie. Das Format selbst zeigt diesen Widerspruch nicht an. Es bewertet nur, ob die Formulierung sauber ist. Die Bedeutungsebene (Wofür? Sinn?) und die umfassende Erlebensebene (Emotionen, innere Bilder, unbewusste Kognition, spüren) bleiben unberührt.
Die Leere nach dem Ziel – Horror Vacui
Das führt zu einem Phänomen, für das der Psychologe Tal Ben-Shahar in seinem Buch „Happier“ 2007 einen Namen fand: die Ankunftsillusion, im Original „arrival fallacy“. Gemeint ist der Irrglaube, dass das Erreichen eines Ziels automatisch zu dauerhafter Zufriedenheit führt. Tut es aber oft nicht. Bei unserem Beispiel von oben nicht, weil ja der nächste Wettkampf ansteht, oder es einen besseren Athleten gab, oder das Umfeld nicht die erhoffte Anerkennung gespiegelt hat. Außerdem folgen den Zielen oft sehr rasch die nächsten – die endlos-To-Do-Liste wird gefüttert, ohne die dahinterliegende Ebene zu kennen.
Ben-Shahar beschreibt diese Erfahrung auch aus eigenem Erleben: Als früherer Leistungssportler kannte er auch das Muster, nach gewonnenen Wettkämpfen zwar kurz Erleichterung, aber keine anhaltende Erfüllung zu spüren, bevor sich sofort das nächste Ziel in den Vordergrund schob.
SMART-Ziele sind, formal betrachtet, reine Wegbeschreibungen: Sie definieren einen Zustand, der erreicht werden soll, und das Datum, bis wann. Was danach kommt, ist nicht Teil der Formel. Genau da entsteht die Leere, die manche Klienten in Coachingprozessen fast wie einen kleinen Schock erleben, eine Art Horror Vacui nach der Zielerreichung, wenn der als motivierend erlebte Sog des offenen Ziels plötzlich fehlt und nichts Neues an seine Stelle tritt, weil nie geklärt wurde, was genau das Ziel eigentlich sollte und was damit genau bezweckt werden soll. Die goldene Karriereleiter zwar einen Schritt weitergeklettert, aber innere (Ziel-)Leere?
Das Tückische daran ist, dass diese Leere oft fehlinterpretiert wird. Wer nach einem erreichten Ziel keine Erleichterung, sondern Ratlosigkeit spürt, schließt daraus schnell, das falsche Ziel gehabt zu haben, oder generell schlecht darin zu sein, oder verlernt einfach, sich zu freuen. Häufig ist es aber schlicht die logische Folge eines Formats, das nie vorgesehen hat, über den Zieltag hinauszudenken. Es ist eben ein Tool für kurzfristige und naheliegende, eng umrissene Tasks. Nicht für langfristige Visionen und Veränderungsprozesse, die den ganzen Menschen adressieren und mitnehmen wollen – oder mehr noch Unternehmen, Länder, die Weltgemeinschaft.
Der innere Zielsetzungsmechanismus – Kybernetik als Selbstführung
Hier lohnt ein Blick auf ein Modell, das deutlich älter ist als SMART und aus einer ganz anderen Ecke kommt. Der Chirurg Maxwell Maltz beschrieb bereits 1960 in seinem einflussreichen, wenn auch nicht wissenschaftlich im engeren Sinn abgesicherten Buch „Psycho-Cybernetics“ die Idee eines inneren, automatischen Zielsetzungsmechanismus. Maltz griff dafür auf die Kybernetik zurück, jenes Forschungsfeld, das Norbert Wiener kurz zuvor begründet hatte und das ursprünglich beschreibt, wie selbstregulierende Systeme, von der Lenkrakete bis zum Thermostat, ihr Verhalten fortlaufend mit einem Zielzustand abgleichen und sich selbst korrigieren.
Maltz‘ These wird heute längst im (Sport-)Mentaltraining praktiziert: Auch der Mensch verfügt über einen solchen inneren Mechanismus, der auf ein vorgestelltes Ziel zusteuert, sobald dieses Ziel innerlich klar genug repräsentiert ist, unabhängig davon, ob es in Prozentzahlen gefasst wurde oder nicht. Das ist keine im strengen Sinn belegte Aussage über die Funktionsweise des Gehirns, aber es ist eine nützliche Denkfigur: Ein Ziel, das nur als Satz in einer Zielvereinbarung existiert, spricht diesen inneren Mechanismus oft schwächer an als ein Ziel, das als konkretes inneres Bild vorliegt. Eines, das gefüttert wird, mit Empfindungen, Gedanken, Emotionen und Details, die jeweils Rückkopplungen erzeugen.
Wichtig dabei ist, diese Idee nicht mit den populäreren, deutlich steileren Versprechen zu verwechseln, die später aus ähnlichem Vokabular entstanden sind, nach dem Motto, man müsse sich einen Wunsch nur intensiv genug vorstellen, damit er eintritt. Davon ist in der Zielarbeit, um die es hier geht, nicht die Rede. Einfach nur dran Glauben wird eben nichts ändern. Leute, die „ja auch so reflektiert sind“, gibt es zuhauf. Für Umsetzung reicht aber Glaube allein nicht aus. Es geht um etwas Anderes. Darum, dass ein Ziel, das als Bild und nicht nur als Definition existiert, im Alltag handlungsleitender wirkt, weil es öfter unwillkürlich präsent ist, auch dann, wenn man nicht aktiv über die Kennzahl auf dem Papier nachdenkt.
Erlebt statt nur gedacht
Der Philosoph und Psychotherapeut Eugene Gendlin fand in seiner Forschung an der University of Chicago in den 1960er- und 70er-Jahren, veröffentlicht 1978 in seinem Buch „Focusing“, einen Zusammenhang, der für die SMART-Debatte überraschend relevant ist: Was therapeutische Veränderung erfolgreich macht, hängt weniger von der angewendeten Methode ab als davon, ob Klienten in der Lage sind, sich auf einen körperlich spürbaren, oft noch unklaren „Felt Sense“ einzulassen, ein Erleben, das sich nicht sofort in Worte fassen lässt, aber mehr Information trägt als der fertig formulierte Gedanke.
Oder denken Sie Moses hätte sein Volkerfolgreich 40 Jahre lang durch die Wüste Sinai geführt, mit einem einzelnen smart formulierten Ziel? Vermutlich musste er die Vision von einem gelobten Land auch in die Köpfe meißeln, Bilder erzeugen, Emotionen wachrütteln, kribbeln spüren lassen, damit sie ihm auch wirklich folgen.
SMART-Ziele spielen sich vollständig auf der kognitiven, verbalen Ebene ab. Man formuliert einen Satz, prüft ihn gegen fünf Kriterien, trägt ihn in eine Tabelle ein. Vereinfacht gesagt. Das kann sinnvoll sein, um Klarheit zu schaffen. Es sagt aber nichts darüber aus, ob dieses Ziel im Körper, im Erleben, generell eine Resonanz auslöst. Ein Ziel, das nur kognitiv „stimmt“, aber sich innerlich nicht richtig anfühlt, trägt selten über längere Durststrecken
Im Coaching zeigt sich das oft an einem kleinen, fast unauffälligen Signal: Ein Klient formuliert ein sauberes SMART-Ziel, spricht flüssig darüber, und trotzdem wirkt der Tonfall merkwürdig unbeteiligt, fast so, als würde er die Ziele eines anderen Menschen vortragen. Gendlins Forschung legt nahe, dass genau hier die eigentliche Arbeit beginnt. Weniger in der weiteren Verfeinerung der Formulierung, mehr in der Frage, was passiert, wenn man kurz innehält und wahrnimmt, was sich beim Gedanken an dieses Ziel im Körper regt. (Vgl. SIBAM-Modell) Deshalb lohnt sich in der Zielarbeit eine einfache, oft übersprungene Frage:
„Wie fühlt sich dieses Ziel im Bauch an, jenseits davon, ob es auf dem Papier gut aussieht?“
Die Macht der inneren Bilder
Damit schließt sich der Kreis zu Maltz‘ Zielsetzungsmechanismus. Wenn ein Ziel innerlich als klares, sinnlich vorstellbares Bild existiert, als Szene mit Farben und vielleicht einem Gefühl im Körper, statt nur als Kennzahl, scheint es diesen automatischen Steuerungsprozess deutlich stärker anzusprechen als eine abstrakte Prozentangabe. Genau das nutzt die Sportpsychologie seit Jahrzehnten mit mentalem Training. Trainiert wird dort auch die innere Vorstellung der Bewegung, des Gefühls, des Zielzustands, nicht nur das Endergebnis.
Ein einfacher Ansatz aus der Praxis: Statt ein Ziel nur als Satz zu formulieren, wird die erreichte Situation als kleine Szene beschrieben. Statt „10 Prozent mehr Kunden bis Jahresende“ also der Moment, in dem diese Zahl erreicht ist, wo die Person dann steht, was sie sieht, wer im Raum ist, wie sich der Körper anfühlt. Die Kennzahl bleibt als Messlatte erhalten, bekommt aber eine sinnliche Entsprechung, an die sich der innere Mechanismus leichter halten kann als an eine reine Prozentangabe. Und: wir spüren – ja genau, spüren, statt immer nur einseitig zu denken – ob das Ziel für uns persönlich wichtig ist. Hat es eine Resonanz oder ist es das Ziel eines Anderen, des Abteilungsleiters oder der Firma? Stehen wir nicht dahinter, können wir die gewünschte Performance nicht abrufen, weil wir keinen Sinn darin sehen (Vgl: Sinn und Performance).
Für die Zielarbeit bedeutet all das zusammen: Eine SMART-Formulierung ist nicht falsch, aber sie ist nur die halbe Arbeit. Die andere Hälfte ist ein inneres Bild, das trägt, auch wenn der Weg dorthin unbequem wird, und ein ehrlicher Blick auf das Meta-Ziel, das hinter der Kennzahl steht.
Wofür machen wir das genau nochmal? Dann steht nach der Zielerreichung bereits das nächste, bewusst gewählte Ziel bereit, statt einer Leere.
In der militärischen Führungskultur hat ein gutes „Führen mit Auftrag“ und das Arbeiten mit Absichten (wer, tut was, wann wie, wo und wozu) zum Ergebnis, dass Teamgefüge, Abteilungen (hier: Soldaten und Waffensysteme) verstehen, dass es zwar einen sehr spezifischen Auftrag geben kann. Doch dies ist vielleicht nur ein Zwischenziel, es ist immer Teil eines größeren (Operations-) Plans ist. Klar, strukturiert geteilt und die Relevanz im größeren Zusammenhang hergestellt, lässt klar definierte Aufträge (smarte Tasks) Teil einer größeren „Idee des Gefechts“ werden, als es stumpfe Einzelaufgaben sind, deren Sinn und Relevanz keiner versteht.
Fazit
Die fünf Buchstaben von SMART sind ein brauchbarer Anfang für ein naheliegendes Ziel. Sie sind aber kein Ersatz für die Fragen, die eigentlich dahinterstehen (sollten), wenn sie nicht nur am Reißbrett entworfen worden sein wollen…und dann oftmals scheitern.
Wofür ist es? – Zweck, Relevanz, Sinn
Wie fühlt es sich an, es zu erreichen?/Woran merken wir, dass wir es erreicht haben? – Visionen verändern, weil sie mitreißen, statt nur geistig zu verarbeiten
Und was kommt danach? – das Fernlicht anschalten
Weiterführendes
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Ben-Shahar, T. (2007). Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment. New York: McGraw-Hill. (Prägung des Begriffs „Arrival Fallacy“)
Maltz, M. (2015). Psychokybernetik: Nutzen Sie die Macht Ihres Unbewussten.
Wiener, N. (2013). Kybernetik: Regelung und Nachrichtenübertragung im Lebewesen und in der Maschine. Berlin: Springer Spektrum. (Reprint der 1958er Übersetzung)
Gendlin, E. T. (1978). Focusing. New York: Everest House.
Hüther, G. (2011). Die Macht der inneren Bilder. Wie Visionen das Gehirn, den Menschen und die Welt verändern.