Alles eine Frage des Mindset’s? (2)

Dieser Artikel beleuchtet Mindset (Persönlichkeit) vor dem Hintergrund von Führung, Personalauswahl und Personalentwicklung und wie wir Persönlichkeit aktiv mitdenken, statt dem Zufall zu überlassen. Teil I – Grundlagen zu unserem „Mindset“ und wie wir „ticken“ – lesen Sie hier.

„Nicht Schiffe kämpfen, sondern Menschen.“

Dieser Satz, den ich an einer Wand während eines Marine-Ausbildungseinrichtung las, bringt es auf den Punkt: In anspruchsvollen, verantwortungsvollen Umfeldern sind es meist die handelnden Personen — ihre Einstellungen, Entscheidungen, Haltungen und Handlungen — die den Unterschied machen. Zu extrem? Nun es bildet gewissermaßen ein Gegengewicht zur häufigen Annahme, nur die Technik, die Infrastruktur, die Ausrüstung, oder die Finanzkraft sei entscheidend für fehlerfreie High Performance.

Doch nur allzu oft sehen wir den Faktor Mensch nicht UND unterschätzen den Menschen im Wirkverbund mit Infrastruktur, Ausrüstung und Technik. Sie bilden ein System, in dem der Mensch eine entscheidende Rolle spielt. Nur, wie lässt sich die „Art und Weise“, wie ein Mensch ist, sein Inneres im Verhalten verkörpert, erfassen? Die Philosophie und vor allem die empirische Wissenschaft der Psychologie sehen dies als Persönlichkeit an. Im letzten Teil haben wir dazu die Grundlagen des Begriffs Persönlichkeit gelegt.

Führung als menschenzentrierter Prozess

Führung ist kein abstraktes Management von Prozessen, sondern ein gezieltes Leiten/Lenken/Bewegen von Menschen. Wir haben zwar Aufträge, Projekte, Missionen — aber letztlich führen wir Menschen, die diese verwirklichen. Sowohl die Persönlichkeit der Geführten als auch die der Führenden ist in einem komplexen System von zentraler Bedeutung – Persönlichkeitsstrukturen sind ein kritischer Erfolgsfaktor.

Und sind wir ehrlich: nicht jeder Mensch passt in jede (Führungs-) Rolle und nicht jede (Berufs-) Rolle passt zu jedem Menschen. Wie schön wäre es, wenn wir einerseits die Notwendigkeit der Auftragserfüllung (aufgabenzentriert) sowie Wohl und die (mentale) Gesundheit der Menschen („mitarbeiterzentriert“) verheiraten könnten, Berufe tatsächlich Berufung werden und der Mensch wirklich im Fokus steht bei der Wahl der Tätigkeit.

Überlegungen, die sich daraus ergeben:

• Wie bestimmt die Persönlichkeit die Entscheidungsfindung?
• Welche Charaktereigenschaften bedingen gute Führungseigenschaften?
• Welches Umfeld muss geschaffen werden, damit Kompetenzen und ggf. Motive stark der (Führungs-)Verantwortung gerecht werden?
• Wie beeinflussen Charaktereigenschaften verschiedener Menschen die Teamleistung, insbesondere in kritischen und anspruchsvollen Umfeldern?
• Welche Charaktereigenschaften eigenen sich für welche Aufgabe?
• Usw.

Auswahl und Assessment: Klarheit vor Instrumenten

Bei der Stellenbesetzung für Schlüsselpositionen reicht es nicht, „irgendeine“ Führungskraft zu besetzen. Organisationen müssen klar definieren, welche Eigenschaften, Motive und Kompetenzen für eine Rolle erforderlich sind. Wissenschaftliche Persönlichkeitsdiagnostik kann wertvolle Einsichten liefern — vorausgesetzt, sie wird gezielt eingesetzt und die Ergebnisse werden nicht in Schubladen verbannt, sondern für Entwicklung und Begleitung genutzt. Was nicht klar ist, kann kein Tool der Welt richten.

Teamkonstellation: Homogenität versus Diversität

Homogene Teams sind in standardisierten Aufgaben oft effizient, in Hochleistungs‑ oder sicherheitskritischen Teams (z. B. OP‑Teams, Spezialkräfte, Flugbesatzungen) hingegen ist die gezielte Kombination komplementärer Profile oft entscheidend. Diversität ist dabei aber kein Selbstzweck: Sie muss so gestaltet werden, dass Persönlichkeitsunterschiede produktiv werden und vermeidbare Reibungsverluste minimiert werden. Das wiederum ist dann eine interessante Aufgabe für die entsprechenden Führungskräfte (und Führungsstrukturen), die ihrerseits entsprechende Persönlichkeitseigenschaften aufweisen sollten.

Konfliktmanagement: Früherkennung statt Reparatur

Konflikte entstehen schnell und können überall auftreten — innerhalb von Teams, zwischen Geschäftspartnern, zwischen Chef und Assistent, in „privaten“ Beziehungen. Persönlichkeitsdiagnostik kann helfen, Konfliktpotenziale früh zu erkennen und präventiv zu moderieren.

Ein praktisches Beispiel aus eigener Erfahrung: Ein Vorgesetzter mit hoher Dominanz, spontanen Entscheidungen und geringer emotionaler Intelligenz verursacht häufiges Nachjustieren und damit sinkende Effizienz. Das Team muss sich ständig anpassen, Entscheidungen ausmerzen und leidet unter Anpassungsdruck; einzelne Mitglieder geraten an ihre Grenzen.

Solche Dynamiken zeigen, wie sehr Führungsstil und Persönlichkeitsprofile die tägliche Zusammenarbeit prägen und wie wichtig es ist, Führungsrollen bewusst zu besetzen und zu begleiten.

Führungskräfteentwicklung: Präventiv und kontinuierlich

Assessmentcenter und Diagnostik sind sinnvoll, wenn sie frühzeitig eingesetzt und mit Coaching‑Programmen verknüpft werden. In der Praxis bleiben solche Maßnahmen jedoch oft punktuell oder werden zu spät eingesetzt. Präventive, kontinuierliche Diagnostik und Coaching sind notwendig, um Führungskräfte auf neue Aufgaben vorzubereiten und dauerhaft handlungsfähig zu halten.

Die Praxis zeigt drei  Herangehensweisen:

#1 Eine stark standardisierte, quantitative Sicht auf Personal führt zu hoher Interoperabilität und ist in großen Organisationen oft sinnvoll (z.B. Bundeswehr, Großkonzerne).

#2 Oder Personen werden einfach „ins kalte Wasser geworfen“ — quasi ein praktischer Test: Wer schwimmt noch oben? Diese Methode spart qualitative Vorarbeit, solange ausreichend Kandidaten vorhanden sind. ABER: Wie wäre es, fortlaufend den/die jeweils Beste(n) in eine Position zu bringen, statt durch Zufall zu selektieren?

#3 Eine andere Herangehensweise (als der quantitativen Ansatz) betont die qualitative Seite: PeopleOps, People & Culture oder ähnliche Konzepte rücken Persönlichkeit, Entwicklung und kulturelle Passung in den Mittelpunkt. In Zeiten von Fachkräftemangel und dem Bedarf an robusten Führungskräften ist also die rein quantitative Herangehensweise wenig attraktiv; die bewusste Auswahl und kontinuierliche Entwicklung wird wichtiger. Dabei müssen sich beide Ansätze nicht ausschließen. Im besten Fall ergänzen sie sich: bewusste Auswahl, kontinuierliche und auf Persönlichkeit basierte Weiterentwicklung und die Erfahrungen des Machens (dosiert und bewusst „in’s kalte Wasser werfen“) – was streng genommen auch nur eine Art der Kompetenzbildung ist.

Führungskräfteentwicklung = Persönlichkeitsentwicklung

Fragen wir Dr. Ronald Franke, Experte für Persönlichkeitsdiagnostik, so kommt er zu dem Schluss, dass Persönlichkeitsentwicklung [im Zusammenhang zu Resilienz und Agilität] oft auch falsch verstanden werde:

„Der Begriff Persönlichkeitsentwicklung führt (…) allerdings ein wenig in die Irre. Ziel ist nicht die Veränderung der – zeitlich stabilen – Persönlichkeit, sondern die Erweiterung der aus der Persönlichkeit entspringenden Denk- und Reaktionsmuster. Eine differenzierte Diagnostik auf Basis des Big-Five-Modells – etwa im Rahmen eines Coachings oder einer Persönlichkeitsanalyse – ist dabei der erste Schritt.“ (1)

Es geht also im eigentlichen Sinne einer Persönlichkeitsentwicklung nicht darum unseren „Wesenskern“ zum Selbstzweck zu ändern oder zu optimieren (schneller, höher, weiter). Es geht demnach sehr treffend um eine bewusste Beeinflussung der aus unserer Persönlichkeit entspringenden Denk- und Reaktionsmuster, also wieder was wir mit den gemessenen Ergebnissen machen.

Der Matroschka‑Effekt: Kosten der Untätigkeit

Führungskräfteentwicklung darf nicht punktuell erfolgen. Im besten Fall werden in Assessmentcentern wissenschaftliche Tests zur Persönlichkeit durchgeführt; in der Praxis bleiben diese Ergebnisse jedoch oft ungenutzt oder werden zu spät eingesetzt. Oder haben Sie nach Ihrer Einstellung fortlaufend mit seriöser Persönlichkeitsdiagnostik an Ihrer Entwicklung gearbeitet – z.B. im Rahmen eines Führungskräfte-Coachings, das oft als Benefit in Unternehmen beworben wird – geschweige denn die Ergebnisse Ihrer Einstellung zu Gesicht bekommen, um damit heute zu arbeiten?

Aus eigener Erfahrung sowie der Begleitung von Berufsgruppen wie Bundeswehr oder Polizei – die sehr wohl ein Assessment (inkl. psycholog. Eignungs-Diagnostik) durchlaufen – weiß ich: eine gemeinsame Arbeit von Mensch (in Rolle/Funktion XYZ) und Coach MIT gemessener/visualisierter Persönlichkeit hilft enorm auf neue Dienstposten vorzubereiten oder berufliche/private Übergänge aktiv zu gestalten. Dienstpostenübergänge/Stellenwechsel zentral nach Werdegangs-Modellen OHNE jegliche wirklich gemessene persönliche Eignungs-Diagnostik, erscheint daher eher zufällig, statt gezielt.

Der Matroschka‑Effekt in der Personalauswahl

In der Eignungsdiagnostik beschreibt der sogenannte Matroschka‑Effekt ein verbreitetes Wahrnehmungsmuster: Entscheidungsträger neigen dazu, Bewerberinnen und Bewerber zu bevorzugen, die ihnen selbst in Kompetenzprofil, Auftreten oder Persönlichkeitsmerkmalen ähneln. Diese unbewusste Orientierung an Ähnlichkeit kann in zwei Richtungen problematisch wirken.

#1 Personen mit hoher fachlicher oder sozialer Kompetenz tendieren dazu, Kandidaten auszuwählen, die ein ähnlich starkes Leistungsniveau mitbringen. Das wäre wohl noch die eher erwünschte Variante. Nur, wie wissen wir eigentlich, dass wir selbst hohe fachliche und soziale Kompetenz haben?

#2 Umgekehrt empfinden weniger sichere oder weniger kompetente Beurteiler sehr starke Bewerber häufig als potenzielle Konkurrenz und entscheiden sich daher eher für schwächere Profile.

Das Ergebnis ist eine systematische Verzerrung im Auswahlprozess: Rollen werden nicht nach objektiver Eignung besetzt, sondern nach subjektiver Passung zur entscheidenden Person. Dies kann langfristig zu Fehlbesetzungen, Leistungsabfall und mangelnder Diversität in Teams führen.

Um diesen kognitiven Effekt zu reduzieren, empfiehlt die Diagnostik den Einsatz strukturierter und standardisierter Verfahren. Dazu gehören klar definierte Anforderungsprofile, objektive Testverfahren, strukturierte Interviews mit festgelegten Fragen sowie multiperspektivische Auswahlgremien. Solche Instrumente erhöhen die Vergleichbarkeit, verringern individuelle Verzerrungen und stellen sicher, dass Entscheidungen stärker an den tatsächlichen Anforderungen der Position ausgerichtet sind als an persönlichen Präferenzen oder unbewussten Sympathien.

Coaching als Hebel

Präventive, kontinuierliche Diagnostik und Coaching sind notwendig, um den „Matroschka‑Effekt“ zu vermeiden: Werden Menschen schlechter (weil zufällig/unklar) ausgewählt, mittelmäßig ausgebildet oder weiterentwickelt (weil mittelmäßiges/unpassendes Ausbildungspersonal), führt das zu einer Abwärtsspirale, in der immer weniger Personen wirklich für ihre Rolle geeignet sind und später selbst zu Führungskräften „gemacht“ werden. Die Kosten dieser Untätigkeit sind qualitativ schwer zu beziffern, aber in Form von sinkender Leistungsfähigkeit, erhöhten Konflikten und verlorener Zeit deutlich spürbar.  Diese Dynamik ist schwer zu durchbrechen und verursacht qualitative Kosten in Form von schleichendem Leistungsabfall, erhöhten Konflikten und Zeitverlust.

Coaching kann dabei auf drei Ebenen ansetzen:

#1 Personal‑ und Führungskräfteentwicklung,

#2 Teamentwicklung

#3 Organisationsentwicklung.

Es unterstützt Individuen im lebenslangen Prozess der Persönlichkeitsbildung und hilft Organisationen, Abwärtstrends zu erkennen, zu unterbrechen und die gewünschte Richtung einzuschlagen. Individuell geht es um das Zusammenspiel von Persönlichkeit, Führung und Selbstführung: Wer bin ich, was treibt mich an, welche Kompetenzen habe ich, und wie kann ich mich weiterentwickeln? Organisational geht es um Klarheit: Welche Aufgaben und Herausforderungen müssen bewältigt werden, und welchen Charakter braucht es dafür? Welche Motive unterstützen die Bewältigung, und wie können sie gefördert werden? Welche Kompetenzen sind erforderlich, und welche sollten noch entwickelt werden?

Konkrete Schritte für Organisationen

• Definieren: Rollenprofile mit klaren Anforderungen an Persönlichkeit, Motive und Kompetenzen erstellen.
• Messen: Valide Persönlichkeitsdiagnostik gezielt einsetzen und Ergebnisse für Entwicklung nutzen.
• Entwickeln: Kontinuierliche Coaching‑ und Feedbackprogramme etablieren.
• Zusammenstellen: Teams bewusst nach Aufgabenprofilen und Persönlichkeitskomplementarität zusammenstellen.
• Evaluieren: Wirkung der Maßnahmen regelmäßig überprüfen und anpassen.

Kontinuierliche Persönlichkeitsarbeit ist damit kein Luxus, sondern ein kritischer Erfolgsfaktor. Wer die qualitative Seite des Faktors Mensch ernst nimmt, investiert in die Resilienz, Leistungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit der gesamten Organisation.