Warum Müdigkeit keine Auszeichnung und Wachbleiben keine Führungsleistung ist? Das unterschätzte Risiko für Situationsbewusstsein, Urteilsvermögen und Führung.
Stellen wir uns vor, ein Kollege erscheint mit 0,5 Promille zur Lagebesprechung. Viele würden ihn nach Hause schicken, sofort und ohne Diskussion. Nun stellen Sie sich denselben Kollegen vor, nüchtern, aber seit 18 Stunden auf den Beinen. Und er bleibt. Vermutlich wird er sogar für seinen Einsatz gelobt.
Gemessen an der Leistung ist der Unterschied wohl tatsächlich kleiner, als uns lieb ist. In einem viel zitierten Experiment mit 39 Beschäftigten aus Transportgewerbe und Armee war die Leistung nach 17 bis 19 Stunden ohne Schlaf in mehreren Tests gleich schlecht oder schlechter als 0,5 Promille Alkohol, im Blut [1]. Nach noch längerer Wachzeit entsprach sie 1 Promille. Eine frühere Studie in der Fachzeitschrift Nature kam zu ähnlichen Werten [2].
Müdigkeit ist damit kein rein individuelles Befinden, sondern ein ernstzunehmender Risikofaktor. Nur behandeln wir sie selten so. Bevor also Resilienz trainiert wird, sollte das Bewusstsein über Berufs-Risiken da sein, und Dinge klar benannt werden. Dann kann auch damit gearbeitet werden.
Worum geht’s?
- Was Schlafmangel mit Reaktion, Urteilsvermögen und Führungsverhalten macht.
- Warum wir die eigene Müdigkeit systematisch unterschätzen.
- Drei Routinen, mit denen Sie Müdigkeit im Team zu einem planbaren Faktor machen.
Was ist Fatigue?
Fatigue bezeichnet in der Human-Factors-Forschung einen Zustand verminderter geistiger und körperlicher Leistungsfähigkeit durch Schlafmangel, lange Wachzeit, Arbeit gegen die innere Uhr oder hohe Arbeitslast. Entscheidend ist: Fatigue ist keine Frage von Wille oder Härte. Sie ist menschlich und trifft entsprechend die Motivierten genauso wie alle anderen. Daher geht es im Folgenden ausdrücklich nicht um die Key-Message: “Schlaft alle mehr, sonst trefft ihr falsche Entscheidungen”. Das wissen wir wohl alle.
Werte Leserin, werter Leser. an dieser Stelle ist Ehrlichkeit gefragt! Lesen und innerlich nicken können wir alle. Aber das ist leichter getan, als die Verantwortung für sich UND sein Team zu übernehmen und Schlaf nicht als das letzte abzutun was man braucht, sondern aktiv als Performance-Faktor lebt. Und dabei ist es egal, ob das Team, die Arbeit, die Familie oder der Freundeskreis ist. Prüfen wir also: ist das hier gerade ein ernsthafter Fall von “Durchziehen und Backen fest”?, oder ist es wieder die unreflektierte Dauerschleife geworden?
Wir alle haben sicher auch die Bilder von Einsatzkräften zum G20 Gipfel 2017 in Hamburg im Kopf. Extrem hohe Müdigkeit zwang sie irgendwann an Ort und Stelle umzufallen und zu schlafen. Es geht um das Situationsbewusstsein, um den kritischen Erfolgsfaktor Schlaf und Regeneration, der meist schon vor dem Einsatz schon zur Mangelware wird.
Warum merken wir nicht, wie müde wir sind?
Eine der wichtigsten Studien zum Thema stammt aus dem Schlaflabor der University of Pennsylvania. Hans Van Dongen und Kollegen ließen gesunde Erwachsene zwei Wochen lang acht, sechs oder vier Stunden pro Nacht schlafen. Bei vier und sechs Stunden verschlechterte sich die Leistung von Tag zu Tag, ohne sich einzupendeln. Am Ende lagen die Defizite auf dem Niveau von ein bis zwei komplett durchwachten Nächten [3].
Der eigentliche Befund steckt in den Selbsteinschätzungen. Die Teilnehmenden fühlten sich nur wenig müder als zu Beginn. Sie waren sich ihrer zunehmenden Einschränkung weitgehend nicht bewusst [3]. Das ist der Kern des Problems: Müdigkeit beschädigt genau das Instrument, mit dem wir sie messen müssten.
Sechs Stunden Schlaf über zwei Wochen, das beschreibt keine Extremsituation. Das beschreibt wohl den Normalzustand vieler Führungskräfte, Schichtdienstleistender und Bereitschaftsdienste.
Was hat Müdigkeit mit Führung zu tun?
Müdigkeit kostet uns nicht nur Reaktionszeit. Sie trifft oft zuerst die Fähigkeiten, die Führung ausmachen: Abwägen, Impulskontrolle, Zuhören. Wie Stress auf dieselben Hirnfunktionen wirkt, lesen Sie im Beitrag „Entscheidungen unter Druck“. Und wer übermüdet ist, verliert schneller das Situationsbewusstsein.
Eine Journaling-Untersuchung mit Führungskräften und ihren Teams zeigt uns die Folgen im Alltag. Nach Nächten mit schlechtem Schlaf verhielten sich Vorgesetzte am nächsten Tag häufiger abwertend und gereizt gegenüber ihren Mitarbeitenden, und das Engagement der Teams sank messbar [4]. Wer hätte es gedacht… Ihre Nacht ist also nicht nur Ihre Privatsache. Ihr Team bekommt sie am nächsten Morgen zu spüren.
Hinzu kommt das Unfallrisiko. Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung hat die Forschung zur Schichtarbeit ausgewertet: Das Unfallrisiko steigt bei Nachtarbeit und bei langen, ununterbrochenen Folgen von Schichten [5]. Im Käsescheiben-Modell ist Schlafmangel eines der klassischen Löcher. Für Einsatzorganisationen, die rund um die Uhr arbeiten, ist das keine Randnotiz.
Drei Routinen für den Umgang mit Müdigkeit
1. Machen Sie Müdigkeit meldefähig. In vielen Teams gilt Müdigkeit als Schwäche und wird deshalb verschwiegen. Drehen Sie das um. Behandeln Sie den Satz „Ich bin seit 17 Stunden wach“ wie die Meldung „Mein Funkgerät hat noch 10 Prozent Akku“: eine sachliche Information über die Einsatzbereitschaft. Fragen Sie zu Beginn langer Lagen aktiv danach, und beginnen Sie mit Ihrer eigenen Angabe.
2. Schützen Sie kritische Entscheidungen. Legen Sie fest, welche Entscheidungen nicht am Ende einer langen Schicht fallen. Wo sich das nicht vermeiden lässt, gilt das Vier-Augen-Prinzip: Wer lange wach ist, lässt gegenprüfen. Das ist kein Misstrauen, sondern dieselbe Logik wie bei einer zweiten Unterschrift.
3. Planen Sie Schlaf wie Material. Niemand geht ohne Kraftstoffplanung in einen langen Einsatz. Für Schlaf gilt dasselbe: Ablösungen früh festlegen, Ruhezeiten einplanen, kurze Schlafpausen ermöglichen und nicht belächeln. Das gilt ausdrücklich auch für Sie. Eine Führungskraft, die als Einzige nie abgelöst wird, ist nach 20 Stunden die schwächste Stelle im System.
Und achten Sie darauf, was Sie loben. Wer die durchgearbeitete Nacht als Heldentat erzählt, setzt einen Standard. Die Besten arbeiten an den unspektakulären Grundlagen, wie der Beitrag „Champions are great at basics“ zeigt. Schlaf gehört dazu. Mehr zur Erholung im Einsatzalltag finden Sie in der Reihe Resilienz für Einsatzkräfte.
Take-Aways: Müdigkeit als planbarer Faktor
- 17 bis 19 Stunden wach wirken in Tests wie 0,5 Promille. Niemand würde so führen wollen.
- Chronisch sechs Stunden Schlaf summieren sich zu Defiziten wie nach durchwachten Nächten.
- Wir merken die eigene Einschränkung kaum. Deshalb braucht es Regeln statt Selbsteinschätzung.
- Schlecht geschlafene Führungskräfte führen schlechter. Das Team spürt es am nächsten Tag.
Zum Weiterdenken
- Wie viele Stunden haben Sie in den letzten sieben Nächten im Schnitt geschlafen? Schätzen Sie erst, zählen Sie dann nach.
- Welche Ihrer wichtigen Entscheidungen fallen regelmäßig spät am Tag oder am Ende einer Schicht?
- Was passiert in Ihrem Team, wenn jemand sagt: „Ich bin zu müde dafür“?
Fazit: Erholung ist Teil des Auftrags
Müdigkeit lässt sich nicht wegführen und nicht wegwollen. Sie lässt sich aber mit-planen. Wer das tut, gewinnt Verlässlichkeit: bessere Entscheidungen, weniger Fehler, ein Team, das seiner Führung auch um drei Uhr morgens trauen kann, statt endloser Aufputschmittel. Pure Kompensation…
Mehr zum Thema Human Factors? Dann lesen Sie Speak-up und Closed-Loop-Kommunikation, Fehlerkultur und Just-Culture, oder wie wir mit Checklisten und Standardverfahren in stressigen Lagen professionell bleiben.
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Quellen
[1] Williamson, A. M., & Feyer, A.-M. (2000). Moderate sleep deprivation produces impairments in cognitive and motor performance equivalent to legally prescribed levels of alcohol intoxication. Occupational and Environmental Medicine, 57(10), 649–655.
[2] Dawson, D., & Reid, K. (1997). Fatigue, alcohol and performance impairment. Nature, 388, 235.
[3] Van Dongen, H. P. A., Maislin, G., Mullington, J. M., & Dinges, D. F. (2003). The Cumulative Cost of Additional Wakefulness. Sleep, 26(2), 117–126.
[4] Barnes, C. M., Lucianetti, L., Bhave, D. P., & Christian, M. S. (2015). “You wouldn’t like me when I’m sleepy”: Leaders’ sleep, daily abusive supervision, and work unit engagement. Academy of Management Journal, 58(5), 1419–1437.
[5] Paridon, H., Ernst, S., Harth, V., Nickel, P., Nold, A., & Pallapies, D. (2012). Schichtarbeit – Rechtslage, gesundheitliche Risiken und Präventionsmöglichkeiten (DGUV Report 1/2012). Berlin: DGUV.
Beyer, A.-K., Yessimova, D., Schlack, R., Neuhauser, H. & Nübel, J. (2026). Ein- und Durchschlafstörungen bei Erwachsenen in Deutschland. Journal of Health Monitoring. DOI 10.25646/14227
RKI (2026). Kurze Schlafdauer bei Erwachsenen, GEDA 2023. Journal of Health Monitoring. DOI 10.25646/14300