Stellen Sie sich einen Einsatzleiter vor, den alle für seine Entschlossenheit schätzen. Er entscheidet schnell, gibt klare Anweisungen und zögert nicht. In neun von zehn Lagen ist das wohl genau richtig. Dann kommt die zehnte: Die Lage ist unklar, ein Gruppenführer meldet Zweifel an. Der Einsatzleiter hört kaum hin, bleibt bei seinem Plan, nur schneller und lauter als sonst. Nachfragen, Bedenken und Warnungen übertönt. Aus Entschlossenheit ist Sturheit geworden.
Wir fokussieren in modernen Trainingsansätzen oft auf das Stärken von Stärken. Und das ist auch gut so. Doch oft übersehen wir: Führungskräfte scheitern nicht nur an ihren Schwächen. Sie scheitern auch an ihren Stärken, und zwar genau dann, wenn der Druck steigt. Was im Normalbetrieb trägt, kann unter Stress ins Gegenteil kippen. Das Tückische daran: Wir merken es selbst am wenigsten.
Worum geht’s?
- Warum gerade unsere Stärken unter Druck zum Risiko werden können.
- Was die Forschung zur „dunklen Seite“ der Persönlichkeit sagt, und wo sie umstritten ist.
- Drei Routinen, mit denen wir persönliche Kippmuster erkennen und abfangen können.
Warum kippen Stärken unter Druck?
Unter hohem Stress verändert sich die Art, wie wir denken. Die Neurowissenschaftlerin Amy Arnsten hat gezeigt, dass anhaltender Stress die Schaltkreise im präfrontalen Kortex schwächt, die für Abwägen und Impulskontrolle zuständig sind. Die Kontrolle wandert zu schnelleren, reflexhafteren Systemen [1]. Mehr dazu im Beitrag Entscheidungen unter Druck (1).
Und worauf greifen wir zurück, wenn das Abwägen schwerer fällt? Auf das, was sich bisher bewährt hat. Wir sind, was wir wiederholt tun. Wer mit Durchsetzungskraft Karriere gemacht hat, setzt sich noch stärker durch. Wer mit Gründlichkeit erfolgreich war, prüft noch gründlicher. Das Verhalten ist dasselbe wie sonst, nur ungebremst, ungefiltert, unbewusst – und damit oft genau das Falsche für die Lage. Never change a running system. Aber in der Dauerschleife ist eine Stärke wohl kaum zielgerichtet eingesetzt.
Schon in den 1980er-Jahren fiel Forschern am Center for Creative Leadership bei Führungskräften, deren Karriere “entgleiste”, ein Muster auf: Sie unterschieden sich oft weniger durch fehlende Stärken als dadurch, dass frühere Stärken in neuen, schwierigeren Rollen zum Problem wurden [2]. Und genau das ist ein klassischer Coaching-Anlass für Führungskräfte: neue Verhaltenskompetenzen für neue Rollen und Verantwortlichkeiten entwickeln.
Die dunkle Seite der Persönlichkeit
Die Persönlichkeitspsychologen Robert und Joyce Hogan haben daraus ein eigenes Forschungsfeld gemacht. Sie unterscheiden zwischen der „hellen Seite“ der Persönlichkeit, also wie wir uns zeigen, wenn wir aufmerksam sind und es gut läuft, und der „dunklen Seite“ – Verhaltenstendenzen, die vor allem unter hohem Druck hervortreten und Beziehungen und Leistung beschädigen [3].
Wichtig dabei: Die dunkle Seite ist keine klinische Störung oder Charakterfehler. Jeder Mensch hat solche Tendenzen. Sie sind meist die Kehrseite einer Stärke.
Einige typische Muster:
| Im Normalbetrieb | Unter Druck |
|---|---|
| entschlossen, selbstsicher | überheblich, hört nicht mehr zu |
| gründlich, hohe Standards | Mikromanagement, kann nicht loslassen |
| begeisterungsfähig, engagiert | sprunghaft, gereizt |
| sorgfältig, risikobewusst | zögerlich, entscheidet nicht |
| wachsam, kritisch | misstrauisch, sieht überall Gegner |
| loyal, unterstützend | sagt nur noch Ja, widerspricht nicht mehr |
Die Tabelle ist an die Forschung von Hogan angelehnt und bewusst vereinfacht.
Für Einsatzorganisationen ist das besonders relevant: Wer in Militär, Polizei oder Rettungsdienst führt, wurde oft gerade für Entschlossenheit, Belastbarkeit und hohe Standards ausgewählt und befördert. Genau diese Eigenschaften haben unter Druck ihre Kippseite. Ist diese Kippseite unter Druck auch bekannt?
Kann man Stärken überhaupt übertreiben?
Hier ist die Forschung ehrlicherweise nicht einig. Die Führungsforscher Robert Kaplan und Robert Kaiser argumentieren, dass Führungskräfte ihre Stärken häufig übertreiben, etwa zu viel Durchsetzung oder zu viel Rücksicht, und dass gerade das ihre Wirksamkeit senkt [4]. Das Beratungsunternehmen Zenger Folkman hält dagegen: In seinen Daten von rund 20.000 Führungskräften fanden sich keine Belege dafür, dass sehr hoch bewertete Stärken schaden. Problematisch seien echte Schwächen [5].
Für unsere Praxis lassen sich aber beide Sichtweisen gut verbinden. Vielleicht kann man eine echte Stärke nicht übertreiben. Man kann aber ein Verhalten im falschen Moment einsetzen, und unter Druck geschieht das eben häufiger, weil das Abwägen schwerfällt. Und – ein Gedanke der bei den Ansichten schnell verloren geht – haben wir adaptive Fähigkeiten, um uns entsprechend der Lage in eine Balance zu bringen?
Prüffragen:
- Wissen Sie, um Ihre Persönlichkeitseigenschaften und Stärken (objektiv und subjektiv) Wissen Sie, was diese Stärken fördert?
- Wissen Sie, welche Entwicklungsfelder sie haben und Sie diese zweckmäßig und effektiv angehen?
- Wie gehen Sie mit sich in Lagen um, in denen andere Kompetenzen als Ihre Stärken gefragt sind?
Auch Stärken brauchen Kontraste
Stärken zu stärken, macht uns mit weniger Aufwand besser in Dingen, die wir dann rückgekoppelt als unser Profil bezeichnen könnten. Warum also Zeit auf die vermeintlichen Schwächen legen? Dann werden wir nur halbherzig besser in Dingen, die wir nicht können und verlieren Zeit und Ressourcen, um wirklich außergewöhnlich zu werden, in den Dingen die uns schon liegen. So würden wir – analog zur häufigen Schulrealität – das klassische Mittelmaß produzieren. In allem ein wenig gemacht, doch in nichts wirklich exzellent.
Aber: Ausschließlich nur das zu machen was wir können, macht uns neben hoher Spezialisierung auch hochgradig einseitig. Die Kompetenz, dynamisch und agil auf sich ändernde Bedingen zu reagieren, wäre damit erheblich geschwächt. Wir können ja nur das Eine, alles Andere meiden wir eben. Ein Teufelskreislauf. Daher braucht es für wirkliche Weiter-Entwicklung auch gezielte Kontraste, wie ich es am Beispiel eines Resilienz-Trainings beschrieben habe.
Obacht: Im Begriff der Stärken und Schwächen schwingt auch immer eine Wertung mit. Gewünschtes Verhalten oder Fähigkeiten für einen Beruf oder Position/Rolle, die eine Entsprechung am Menschen suchen. Der Sprung von “ungeeigneten Menschen” zu sprechen ist dann nicht mehr weit. Sauberer wäre es, von Kompetenzen zu sprechen, die mit Blick auf einen konkreten Beruf oder Aufgabe in bestimmter Ausprägung vorliegen. Das Gute ist: Kompetenzen lassen sich trainieren. Auch wenn das Startpaket der Persönlichkeit es nicht unbedingt begünstigt.
Wie werden blinde Flecken sichtbar?
Das Kernproblem: Das eigene Kippmuster sieht man von innen kaum. Von außen wird es oft schneller wahrgenommen. Drei Wege machen es sichtbar:
- Persönlichkeitsdiagnostik: Wissenschaftlich fundierte Verfahren wie der LPP oder vergleichbare Persönlichkeits-Profile zeigen, wo Ihre Stärken liegen und wo deren Kippseiten zu erwarten sind, ohne Schubladen und Farbtypen.
- Ehrliches Feedback: Menschen, die Sie unter Druck erlebt haben, wissen oft genau, was passiert. Die Frage ist, ob sie es Ihnen sagen. Mehr dazu im Beitrag Speak-up und Closed-Loop-Kommunikation.
- Selbstbeobachtung nach der Lage: Was habe ich unter Druck anders gemacht als sonst? Ein Entscheidungs-Logbuch, wie im Beitrag Journaling beschrieben, macht Muster über die Zeit sichtbar.
Im Coaching erlernen Führungskräfte, Einsatzleitende, Menschen, die unter Druck stehen, dann gezielt Wahrnehmung und Steuerung der eigenen Muster und Kipppunkte, um auch unter Druck professionell agieren zu können, statt dessen Opfer zu werden.
Drei Routinen, um das eigene Kippmuster abzufangen
1. Benennen Sie Ihr Kippmuster. Vervollständigen Sie den Satz: „Wenn es eng wird, werde ich …“ Und dann: „Mein Team merkt das daran, dass …“ Wer sein Muster kennt, erkennt es im Moment schneller.
2. Vereinbaren Sie ein Frühwarnsignal. Bitten Sie eine Person Ihres Vertrauens, etwa Ihren Stellvertreter, Sie anzusprechen, wenn das Muster auftritt. Ein vereinbartes Stichwort reicht. Das funktioniert nur, wenn Sie den Hinweis dann auch annehmen, ohne Diskussion.
3. Holen Sie sich Ihr Gegengewicht ins Team. Wer zu schnell entscheidet, braucht jemanden, der nachfragt. Wer zu gründlich ist, braucht jemanden, der antreibt. Ein gutes Team gleicht die Kippseiten seiner Führung aus, wenn die Führung das zulässt.
Take-Aways
- Unter Druck greifen wir auf Bewährtes zurück. Deshalb kippen gerade unsere Stärken.
- Die “dunkle Seite” der Persönlichkeit ist normal. Gefährlich ist sie nur, wenn sie unbekannt bleibt.
- Das eigene Kippmuster sieht das Umfeld meist früher als man selbst.
- Wer sein Muster kennt, kann Frühwarnsignale und Gegengewichte einbauen.
Zum Weiterdenken
- Welche Ihrer Stärken hat Ihnen am meisten Anerkennung gebracht? Und wie sieht sie aus, wenn sie kippt?
- Wer in Ihrem Umfeld hat Sie schon einmal unter Druck erlebt und könnte Ihnen ehrlich sagen, was dann passiert?
- Wer in Ihrem Team ist Ihr natürliches Gegengewicht, und hören Sie auf diese Person, wenn es darauf ankommt?
Fazit: auch Stärken brauchen Steuerung
Persönlichkeit ist kein Schicksal. Keine schwierige Kindheit, kein Algorithmus, kein Gott. Wer seine Stärken kennt, sollte auch ihre Kippseite kennen, vor allem, wer in Lagen führt, in denen Fehler teuer sind. Das ist Professionalität. Notverfahren werden überall da trainiert, wo man weiß, dass der Ernstfall kommt. Mit der eigenen Persönlichkeit ist es nicht anders. Daher gilt auch hier: Was bekannt ist, kann gesteuert werden.
Ihr Persönlichkeitsprofil
Sie möchten wissen, wo Ihre Stärken liegen und wo deren Kippseiten zu erwarten sind? Im HumanOps Coaching arbeiten wir mit wissenschaftlich fundierter Persönlichkeitsdiagnostik und übersetzen die Ergebnisse im Coaching in konkrete Routinen für Ihre (Führungs-) Rolle. Mehr dazu unter Leistungen, oder vereinbaren Sie direkt ein Erstgespräch.
Quellen
[1] Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10, 410–422.
[2] McCall, M. W., & Lombardo, M. M. (1983). Off the Track: Why and How Successful Executives Get Derailed (Technical Report No. 21). Greensboro: Center for Creative Leadership.
[3] Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9(1/2), 40–51.
[4] Kaplan, R. E., & Kaiser, R. B. (2009). Stop Overdoing Your Strengths. Harvard Business Review, 87(2), 100–103.
[5] Zenger, J., Folkman, J., Sherwin, B., & Steel, B. (2019). Can Strengths Be Taken Too Far? Zenger Folkman.
Titelbild – Dank an Vicky Sim!